Se deben superar 4 barreras.
- LA PERCEPCIÓN: crear conciencia entre los empleados acerca de la necesidad de un cambio estratégico.
- RECURSOS LIMITADOS: se supone que mientras mas grande es el cambio estratégico, mas cuantiosos deben ser los recursos necesarios para ejecutarlos. Pero en la mayoría de las organizaciones estudiadas, los recursos disminuye ron en vez de aumentar.
- LA MOTIVACIÓN: ¿como motivar a los actores claves para que procedan con rapidez y persistencia a fin de romper con el estado normal de cosas? Eso es algo que tarda años, y los gerentes no tienen tanto tiempo.
- POLÍTICA: tal como lo manifestara un gerente , "en nuestra organización uno recibe el disparo antes de ponerce de pie".
Aunque estas barreras están presentes en todas las compañías en menor o mayor grado y algunas compañías quizá deban enfrentar solo algún subconjunto de las cuatro, saber como vencerlas es fundamental para mitigar el riesgo organizacional.
EL LIDERAZGO PARA INCLINAR LA BALANZA DE ACCIÓN.
Son pocos los lideres empresariales que deben enfrentar barreras organizacionales, enfrentar las 4 barreras que, según los gerentes, siempre entorpecen la ejecución de una estrategia de océano azul: la
barrera de la percepción la cual impide a los empleados reconocer la necesidad de un cambio radical
la barrera de los recursos, endémica en las empresas; la barrera de la motivación que hace que los empleados se sientan desmoralizados; y la barrera política de la resistencia interna y externa al cambio.
LA PALANCA FUNDAMENTAL: FACTORES DE INFLUENCIA DESPROPORCIONADA.
El liderazgo para inclinar la balanza tuvo su origen en el campo de la epidemiología y la teoría de los puntos de inflexión. Se basa en la noción de que los cambios fundamentales pueden ocurrir rápidamente en cualquier organización siempre y cuando se genere un movimiento epidémico en favor de una idea, impulsado por las creencias y la energía de una masa critica de personas. La clave para desatar un movimiento epidémico es la concentración, no la difusión. El liderazgo para inclinar la balanza se apoya en la realidad corporativa rara vez aprovechada de que en todas las organizaciones hay personas, actos y actividades que ejercen una influencia desproporcionada sobre el desempeño.
¿cuales factores o actos ejercen una influencia des proporcionadamente positiva para romper con el statu quo para obtener en maximo de cada dolar de recursos, para motivar a los actores clave a fin de que promuevan activamente el cambio y para desmantelar los obstáculos políticos contra los cuales suelen estrellarse hasta las mejores estrategias?.
ATRAVESAR LA BARRERA DE LA PERCEPCIÓN
La batalla mas dura en muchas iniciativas de cambio y transformación es lograr que las personas reconozcan la necesidad de un cambio estratégico y se pongan de acuerdo sobre sus causas. En lugar de recurrir a las cifras para deslumbrar la barrera de la percepción lleva a la gente a experimentar de dos maneras de cambiar la necesidad de cambiar.
- EXPERIMENTAR LA "ALCANTARILLA ELÉCTRICA": para romper el statu quo los empleados deben vivir en carne propia los peores problemas operativos. Ni los altos ejecutivos ni los gerentes medios ni los demás empleados deben tener que imaginar hipótesis sobre la realidad. Las cifras son cuestionables y no inspiran, pero enfrentarse directamente con la mediocridad es algo que estremece y de lo cual no hay escapatoria. Pero al mismo tiempo incita a la acción. Esta experiencia directa ejerce una influencia desproporcionada para derrumbar rápidamente la barrera de la percepción.
- TRATAR CON LOS CLIENTES DESCONTENTOS: Para demoler la barrera de la percepción no solo es preciso sacar a los gerentes de la oficina para que conozcan los horrores de la operación, sino también para que oigan personalmente a los clientes mas descontentos. No se atenga a lo que dicen las encuestan de mercado.
SUPERAR LA BARRERA DE LOS RECURSOS
Una vez que la gente de la organización acepta la necesidad de un cambio estratégico y se llega a un acuerdo general de como debe ser la nueva estrategia general, la mayoría de los lideres se ven abocados a la cruda realidad de la falta de recursos.
- hay dinero para costear los cambios necesarios?, al llegar a este punto, los directores mas reformistas optan por uno de dos caminos. O bien moderan sus ambiciones o se embarcan en el largo proceso de luchar por obtener mas recursos de los bancos y de los accionistas, lo cual los obliga a olvidar los problemas de base.
Cuando escasean los recursos, los ejecutivos pueden valerse de tres factores que ejercen una influencia desproporcionada a fin de liberar un gran contingente de recursos por una parte y multiplicar su valor por otra.
- LAS ZONAS CALIENTES: son aquellas actividades que exigen pocos recursos pero pueden generar grandes ganancias en materia de desempeño.(redistribuir los recursos hacia las zonas calientes)
- LAS ZONAS FRÍAS: son las actividades que exigen grandes recursos pero tienen un impacto menor sobre el desempeño.(re canalizar los recursos de las zonas frías)
- LAS NEGOCIACIONES: se refieren al intercambio de los recursos sobrantes en un área por los recursos sobrantes de otra a fin de llenar los vacíos.(embarcarse en la negociación)
Superar la barrera de la motivación.
A fin de inclinar la balanza en su organización y ejecutar la estrategia de océano azul, usted deberá alertar a los empleados sobre la necesidad de un cambio estratégico e identificar la manera de hacerlo efectivo con recursos limitados. Para que una estrategia nueva se convierta en un verdadero movimiento, las personas no solo deben reconocer lo que deben hacer sino también actuar de manera sostenida e importante.
- ENFOCARSE EN LAS PERSONAS CLAVE: A fin de que el cambio estratégico tenga un impacto real, es necesaria una movilización en masa de los empleados de todos los niveles. Sin embargo, no se deben diluir los esfuerzos si lo que se busca es desencadenar un movimiento epidémico de energía positiva. Lo que debe hacerse es concentrar los esfuerzos en las personas claves, es decir, las personas que ejercen la mayor influencia en la organización; se trata de los lideres naturales, de personas respetadas y persuasivas o con una habilidad para bloquear o desbloquear el acceso a los recursos esenciales.
- PONER A LAS PERSONAS CLAVE EN UNA PECERA: el medio fundamental para lograr un nivel significativo y sostenido de motivación entre las personas claves, consiste en resaltar amplia y repetidamente sus actuaciones. Por eso hablamos de gestión transparente, en donde las actuaciones y omisiones de las personas clave se presentan como los peces en una pecera. De esa manera las repercusiones de la falta de acción de las personas se magnifican.
- AUTOMIZAR PARA HACER QUE LA ORGANIZACIÓN CAMBIE POR SI MISMA: el ultimo factor de influencia desproporcionada es la ATOMIZACION esta se refiere a la forma como se presenta el desafió estratégico y es una de las labores mas sutiles y delicadas de liderazgo para inclinar la balanza. Si las personas no creen en cumplir con el desafió estratégico, es poco probable que el cambio sea exitoso.
DERRUMBAR LA BARRERA POLÍTICA
La juventud y la destreza siempre prevalecen por encima de la edad y la tradición. Esto es falso, hasta los mejores y brillantes son devorados vivos por la política, las intrigas y las maquinaciones. La política es una realidad ineludible de la vida en las organizaciones publicas y privadas. Aunque una organización haya llegado al punto de inflexión de la ejecución, siempre hay intereses creados muy poderosos que se alzan en contra de los cambios inminentes.
- ASEGURAR UN CONSEJERO EN LAS FILAS DE ALTA GERENCIA: a la hora de conformar el equipo de alta gerencia, la mayoría de los lideres se concentran en contra con destrezas funcionales fuertes en áreas tales como marketing, operaciones y finanzas, lo cual es importante. Sin embargo los lideres que operan para inclinar la balanza también incorporan una función en la cual pocos ejecutivos piensan, el consejero.
- APALANCAR A LOS ÁNGELES Y SILENCIAR A LOS DEMONIOS: a fin de tumbar las barreras políticas, es preciso preguntarse dos cosas.- ¿quienes son mis demonios? ¿quienes lucharan en mi contra? ¿ quienes serán los mas afectados por mi futura estrategia de océano azul? y ¿quienes son mis ángeles? ¿quienes me respaldaran espontáneamente? ¿quienes serán los mas beneficiados por el cambio estratégico?.
CUESTIONAR LA SABIDURÍA CONVENCIONAL.
La teoría convencional sobre el cambio en las organizaciones se apoya en las transformación de las masas. Por consiguiente, los esfuerzos de cambio siempre se dirigen a las masas, lo cual exige ingentes recursos y un tiempo prolongado, lujos que pocos ejecutivos pueden darse. El liderazgo para inclinar la balanza hace todo lo contrario. Para cambiar las masas se concentra en lograr ka transformación de los extremos: las personas, los actos y las actividades que ejercen una influencia desproporcionada sobre el desempeño. Al transformar primero los extremos, los lideres que inclinan la balanza logran cambiar el núcleo rápidamente y a bajo costo, y ejecutan así su estrategia.
