CAPITULO 3: RECONSTRUCCIÓN DE LAS FRONTERAS DEL MERCADO.

El esquema de las seis vías

En este capitulo veremos 6 vías que ayudaran a muchas compañías a descubrir o identificar esas oportunidades que los ayudaran a crear océanos azules que es el objetivo de nuestro blog. En la reconstrucción de las fronteras del mercado que buscan separarse de la competencia y crear océanos azules, este principio corrige el riesgo  de la búsqueda que afecta a tantas compañías, el reto de estas es identificar correctamente las posibilidades, oportunidades comercialmente atractivas para poder crear océanos azules. Este reto es crucial porque los gerentes no se pueden dar el lujo de actuar como aposta-dores que dejan su estrategia a la intuición o al azar.
Se han encontrado patrones sistemáticos para reconstruir las fronteras del mercado a fin de crear océanos azules y son 6  que se han agrupado bajo el esquema de las seis vías, las cuales son aplicables a todos los sectores de la industria y llevan a las compañías  hacia el corredor de las ideas comercialmente viables para crear océanos azules. Todas ellas se basan en la capacidad de ver las realidades conocidas con nuevos ojos. Estas vías cuestionan los seis supuestos fundamentales sobre los cuales se basan las estrategias de muchas compañías que, se mantienen atrapadas en medio de los océanos  rojos de la competencia.
Esto es lo que tiende a hacer las compañía.

• Definir su industria prácticamente en los mismos términos y centrar sus esfuerzos en ser la mejor en ella.
• Ver su industria a través del lente de los grupos estratégicos generalmente aceptados  y tratar de destacarse dentro del grupo estratégico en el cual compiten.
• Apuntarle al mismo grupo de compradores, del usuario o del líder de opinión.
• Definir de manera similar el alcance de los productos y servicios ofrecidos en su industria.
• Aceptar la orientación funcional o emocional de su industria.

Para salir de los océanos rojos las compañías deben salir de las fronteras aceptadas que definen la manera como deben competir.

Vamos a analizar cada una de estas vías que nos ayudaran  a entender un poco mas de los oeanos rojos y azules.

Primera vía: explorar industrias alternativas

Una compañía no compite solo con las otras empresas de su industria sino con aquellas que pertenecen a otras industrias que son generadoras de productos o servicios alternativas. Cada ves que un comprador toma la decisión de compra, implícitamente sopesa las alternativas, muchas veces inconscientemente. En cambio desde el punto de vista del vendedor rara vez piensan consciente mente en la manera como los compradores eligen entre las alternativas que les ofrece las distintas industrias. 

Veamos un ejemplo en esta vía, NETJETS creadora del océano azul de las aeronaves. En menos de 20 años Netjets ha crecido mas que muchas aerolíneas, con mas de quinientas aeronaves y la operación  de mas de 250.000 vuelos a mas de 140 países. El éxito de Netjets se ha atribuido a su flexibilidad, a que ha reducido tiempo de viaje, a que ofrece una experiencia sin contratiempos, a su mayor confiabilidad  y a su política estratégica de precios. Un aspecto muy atractivo es que el avión siempre esta disponible con solo cuatro horas de previo aviso. Si no hay avión disponible Netjets se encarga de fletar uno.

Segunda vía: explorar los grupos estratégicos dentro de cada sector.
Así como se puede crear océanos azules se pueden explorar otras industrias alternativas, también es posible abrirlos explorando los distintos grupos estratégicos, esto se refiere a un grupo de compañías dentro de una misma industria que aplican una estrategia similar. En la mayoría de las industrias, las diferencias estrategias fundamentales entre sus empresas se encuentran en manos de un numero reducido de grupos estratégicos.
Los grupos estratégicos se pueden clasificar generalmente de acuerdo con un orden jerárquico estricto construido sobre dos dimensiones: precio y desempeño. Cada salto en el precio tiende a generar un salto correspondiente en algunas dimensiones del desempeño.

Veamos un ejemplo: Curves una compañía especializada en programas de ejercicio para las mujeres, en 1995  Curves ha adquirido mas de dos millones de miembros  en mas de seis mil locales, con ingresos superiores a los mil millones  de dolares. Curves inaugura en promedio un local nuevo cada 4 horas en algún lugar del mundo. Curves logro desencadenar una demanda explosiva en la industria del acondicionamiento físico en los Estados Unidos, abriendo un mercado enorme sin explotar, aprovecho las dos ventajas decisivas de los dos grupos estratégicos de la industria de la cultura física, los gimnasios tradicionales y los programas de ejercicio para hacer en la casa y elimino o redujo todo lo demás.

Tercera vía: explorar la cadena de compradores.

En la mayoría de las industrias los competidores convergen alrededor de una definición común de los compradores objetivo. Sin embargo la realidad de lo que hay es una cadena de compradores que participan directamente o indirectamente en la decisión de compra. Los compradores que pagan por un producto o servicio pueden ser diferentes  de los usuarios y en algunos casos también hay lideres  de opinión que influyen sobre la decisión. Aunque pueden haber superposición de los tres grupos, muchas veces son distintos. Cuando es así, la manera como cada uno define el valor también es diferente, por ejemplo el agente de compras de una corporación puede tener mayor interés en los costos que el usuario corporativo, quien seguramente estará mucho mas interesado en la facilidad de utilización del producto , así mismo un comerciante minorista puede valorar los esquemas de reposición  de inventario justo a tiempo y de financiamiento novedoso que pueda ofrecerle un fabricante, pero los consumidores no valoran esas cosas aunque el canal tenga una gran influencia sobre su decisión. En la industria por lo general converge sobre un solo grupo de compradores.

Por ejemplo Novopen una compañía danesa productora de insulina, como la gran mayoría de las industrias farmacéuticas había centrado su atención en los lideres de opinión los médicos. La importancia  de los médicos  como factores que influyen sobre la decisión de compra de los diabeticos los convirtió en el grupo objetivo de la industria. En consecuencia la industria encamino todos sus esfuerzos a producir insulina mas pura en respuesta al interés de los médicos por encontrar un medicamento mejor. La propia Novo había creado la primera insulina "mono-componente humano", una copia químicamente idéntica la industria producida por el propio cuerpo. Sin embargo Novo Nordisk vio la posibilidad de escaparse del pelotón de competidores y crear un océano azul enfocando sus esfuerzos hacia los pacientes, en lugar de los médicos, se presentaban muchos inconvenientes para los pacientes en utilización de la insulina hasta un poco vergonzoso lo que hizo Novo fue crear una solución amable para la administración de la insulina, se diseño con el objetivo de eliminar las molestias y la vergüenza asociadas con el uso de la insulina, fácil de portar en una sola unidad.Se diseño una pluma tenia un mecanismo incorporado de  aviso sonoro que facilitaba el control de la dosificación y administración incluso para los pacientes ciegos. en 1999 llevo al mercado INNOVO un sistema integrado de memoria electrónica y cartucho. El innovo se creo con el objetivo de manejar la administración de la insulina por medio de una memoria incorporada  y poder mostrar la información digital de la ultima dosis y el tiempo transcurrido.

Cuarta vía: explorar ofertas complementarias de productos y servicios.
Son escasos los productos o servicios que se utilizan de manera aislada. Pero en la mayoría de la industria, los rivales converger dentro de los limites de los productos y servicios ofrecidos. Los productos y servicios complementarios pueden encerrar valor sin explotar, la clave esta en definir la solución total que los compradores cuando eligen un producto o servicio, durante y después de que se utiliza el producto.

Por ejemplo NABI, una compañía húngara de autobuses, la cual aplico la cuarta vía a la industria de autobuses en Estados Unidos. los principales clientes de la industria son las compañías municipales de transporte publico que atienden rutas fijas en las ciudades. NABI vio cosas que se habían escapado a toda la industria, descubrió que el elemento mas costoso para los municipios no era el precio del vehículo en si, sino los costos que se ocasionaban una vez comprado, todos los mantenimientos or la operación del vehículo durante su ciclo de vida  de 12 años. Sin embargo de todos esos costos los cuales eran muy superiores al costo inicial del vehículo, la industria había pasado por alto la actividad complementaria del mantenimiento  y los costos del ciclo de vida. NABI pensó que la industria de autobuses no tenia que ser genérica y gravitar alrededor de los precios por eso Nabi creo un autobús nuca antes visto, adopto la fibra de vidrio para fabricar sus autobuses, practica con la cual mato 5 pájaros con una piedra elimino varios de los costos que se generaban después de comprados los autobuses. De esta forma creo una curva de valor radicalmente divergente de la del promedio de la industria. El resultado fue que pese a cobrar un precio inicial de compra mas elevado que el precio promedio de la industria, pudo ofrecer sus autobuses con un ciclo de vida mucho mas económico para los municipios.

Quinta vía: explorar el atractivo funcional o emocional para los compradores.

Algunas industrias compiten principalmente con base en el precio y la función, derivados de un calculo utilitario; su atractivo es racional. Otras industrias compiten principalmente con base en los sentimientos, su atractivo es emocional. Sin embargo el atractivo de la mayoría de los productos o servicios rara vez es racional o emocional intrínsecamente. Por lo general es fruto de la manera como las compañías  han competido desde siempre y que ha condicionado inconscientemente las expectativas de los consumidores  en un ciclo de refuerzo. Con el tiempo las industrias cuya inclinación es funcional se tornan todavía mas funcionales y las compañías cuya inclinación es emocional se tornan mas emocionales.

Las compañías de orientación emocional ofrecen muchas cosas adicionales que elevan el precio sin mejorar la funcionalidad, si se deshicieran de esas cosas adicionales podrían crear un modelo de negocios mas simple, de menor precio y de menor costo que atraería a los clientes. Por su parte las industrias de orientación funcional podrían infundir nueva a sus productos básicos, agregando una dosis de emoción y estimulando de paso la demanda.

 Por ejemplo el SWATCH compañía que transformo la industria funcional de los relojes económicos dentro de un esquema cuyo motor es la moda. y el de Body shop, la cual hizo lo contrario al transformar la industria emocional de los cosméticos en una casa funcional y pragmática.




Sexta vía: explorar la dimensión del tiempo.

Todas las industrias están sujetas al efecto de las tendencias externas en el tiempo. Consideramos el rápido ascenso de la Internet  o el movimiento global de protección del medio ambiente. Si se miran estas tendencias desde las perspectivas correctas es posible vislumbrar la manera de crear oportunidades de océanos azules. La mayoría de las compañías se adaptan lentamente y con algo de pasividad a medida que se desenvuelven los acontecimientos, nuevas tecnologías, cambios sustanciales de las normas. Los gerentes tienden a fijar su atención en la manera de proyectar la tendencia misma. Actúan al compás de lo que sucede, a fin de mantener el ritmo de desarrollo de las tendencias a las cuales les siguen la pista. Pero rara vez  pueden vislumbrarse oportunidades para crear océanos azules desde la perspectiva de la tendencia misma. Estas oportunidades emanan de las nociones sobre la manera como la tendencia podrá modificar el valor para los clientes y el impacto para el modelo de negocios de la empresa. explorando la dimensión del tiempo- desde el valor que un mercado ofrece en el momento hasta el valor que podría ofrecer mañana - los gerentes pueden forjar activamente su futuro y reclamar un nuevo océano azul. Explorar la dimensión del tiempo quizá sea mas difícil que las vías analizadas anteriormente, pero es algo que puede someterse al mismo enfoque disciplinado. No hablamos de predecir el futuro, lo cual es inherente-mente imposible. Es cuestión realmente de identificar caminos nuevos en las tendencias que se observan en la actualidad. A fin de que puedan servir de base para una estrategia de océano azul, esas tendencias deben ser decisivas para el negocio deben ser irreversibles y deben tener una trayectoria clara.

Por ejemplo Apple observo como se vino encima la actividad de compartir archivos de música a partir de finales de los años 90. En el 2003 ya se intercambiaban mas de dos mil millones de archivos ilegales de música mensualmente. Mientras la industria de la grabación luchaba por poner fin a la canibalización de los discos compactos físicos. La tendencia se reforzó todavía mas con la demanda creciente de reproductores MP3 portátiles para tocar la música digital, tal como Ipod  de apple, el cual fue un éxito rotundo. Apple aprovecho esta tendencia decisiva cuya trayectoria estaba claramente marcada y lanzo  su tienda virtual de música ITUNES, En virtud de un acuerdo con cinco de las principales compañías de música. ITUNES elimino uno de los factores que mas molestaban a los clientes: la obligación de comprar todo un disco compacto cuando solo les interesaban una o dos canciones. Por su parte las funciones de búsqueda y selección de apple tienen fama de ser las mejores en este campo.

HERRAMIENTAS Y ESQUEMAS ANALÍTICOS SEGUNDA PARTE.

Esquema de las 4 acciones

Sirve para reconstruir la curva de valor para el comprador  dentro de la construcción de una nueva curva de valor, a continuación presentaremos  el esquema para analizarlo detalladamente.

En eliminar obliga a analizar cuales son las variables que muchas empresas o industrias han manejado desde mucho tiempo atrás. estas pueden haber perdido su valor o pueden reducir el valor.

En reducir obliga a determinar si se ha exagerado en la dimensión de los productos o servicios como consecuencia en la carrera de alcanzar y sobrepasar a la competencia.

En incrementar induce a descubrir los sacrificios que la industria impone a los clientes.

Y por ultimo crear nos lleva a descubrir fuentes completamente nuevas de valor para los compradores, a crear una demanda que antes no existía  y a modificar la estrategia de precios de la industria.

Analicemos el esquema de a dos variables, primeramente en la eliminación y reducción es donde se desarrollan ideas para reducir la estructura de costos en comparación con los competidores. difícilmente esto ocurre ya que los empresarios muchas veces no quieren reducir sistemáticamente sus inversiones lo que resulta un aumento en la estructura de costos y una mayor complejidad en los modelos de negocios.

Por otro lado encontramos las variables crear e incrementar que nos ayudan a reconocer la manera de incrementar el valor para los compradores y generar una demanda nueva.

Al unir el cuadro estratégico y el esquema de las cuatro acciones se puede llegar a una nueva forma reveladora de ver las viejas verdades, en ves que los empresarios apliquen la lógica actual de la industria y se la pasen mirando que hace la competencia.

La matriz "eliminar-reducir-incrementar-crear"

Esta es una herramienta fundamental para la creación de océanos azules, esta complementa el esquema de las cuatro acciones. Esta matriz estimula a las compañías no solo ha hacerse las cuatro preguntas sino a ACTUAR,  a fin de crear una nueva curva de valor. Al aplicar esta matriz las empresas pueden obtener unos beneficios como:

• Se obliga a buscar simultáneamente la diferenciación y el bajo costo para poner fina la disyuntiva entre valor y costo.
• Identificar inmediatamente si están orientadas solo a incrementar y crear, elevando su estructura de costos y exagerando sus productos y servicios.
• Cualquier gerente puedo comprender la fácilmente, la cual genera compromiso a la hora de aplicarla. 
• Obliga a examinar a fondo cada una de las variables alrededor de las cuales compite la industria y así descubrir la gama de suposiciones implícitas que se hacen a la hora de competir.

A continuación  se presenta una matriz con sus respectivos beneficios obtenidos por una empresa al implementar cada variable.

Tres características de una buena estrategia.

Un punto clave para cualquier compañía no es tomar a sus competidores como punto de referencia sino buscar otras alternativas así como lo hizo el Cirque du Soleil.

Para muchas compañías su estrategia es confusa, carente de diferenciación  y difícil de comunicar y conlleve una estructura de costos elevados. Existen 3 características que son la prueba inicial que revela la viabilidad comercial de las ideas para crear océanos azules.

1. FOCO:  Toda gran estrategia tiene un foco y éste se debe reflejar en el perfil estratégico o la curva de valor de la compañía.
2. DIVERGENCIA: Cuando una compañía cuyas estrategias son de océanos azules porque siempre sobresalen de las demás. Al aplicar las cuatro acciones de eliminar, incrementar, reducir y crear desarrollan perfiles diferentes del promedio de la industria.
3. MENSAJE CONTUNDENTE: Una buena estrategia tiene un mensaje claro y contundente, por ejemplo SOUTHWEST "la velocidad de un avión al precio de un automóvil siempre que la necesite", hay muchas compañías que se les dificulta en resumir en un mensaje memorable el ofrecimiento de sus productos o servicios.

Interpretación de las curvas de valor 

Los cuadros estratégicos sirven para ver el futuro en el presente. Para lograr esto, las compañías deben comprender la manera de interpretar las curvas de valor. Las curvas de valor de una industria encierran una riqueza de conocimientos estratégicos acerca de la situación actual y futura de una empresa. Veamos 6 aspectos que nos ayudaran a interpretar mejor las curvas de valor.

1. Una estrategia de océano azul: Nos hacemos la pregunta si una empresa merece ser triunfadora, va por buen camino cumple con los tres criterios que definen una buena estrategia de océano azul. Entonces cuando una compañía carece de foco la estructura de costos sera alta y la implementacion y ejecución del modelo de negocio sera compleja. Cuando carece de divergencia es porque la estrategia de la compañía es imitativa  no ofrece nada y cuando carece de un mensaje contundente para comunicarse es probable que la compañía este encerrada en si misma.
2. Una compañía atrapada en un océano rojo:  Cuando la curva de valor de una compañía converge con la de sus competidores eso significa que esta atrapada en el océano rojo de la competencia sangrienta .
3. Ofrecer mas sin nada a cambio: Cuando la curva de valor muestra que el desempeño es alto en todas las variables, sera que todas esas inversiones se ven reflejadas en la participación en el mercado y aumento en la rentabilidad? si no es así el cuadro estratégico señala que la compañía quizás se esta excediendo en lo que ofrece a sus clientes con respecto a los elementos que se traducen en mayor valor para ellos.
4. Una estrategia incoherente: Cuando la estrategia de una compañía no tiene lógica es simple sin forma que la oferta es totalmente desequilibrada eso quiere decir que no tiene una estrategia coherente.
5. Contradicciones estratégicas: Estos son los campos en los cuales las empresas ofrecen un alto nivel de una variable competitividad pero descuida  las demás que la apoyan. Por ejemplo invertir sumas sustanciales en desarrollar un sitio virtual fácil de utilizar pero no corregir la lentitud operativa del sitio.
6. Una compañía encerrada en si misma: El tipo de lenguaje utilizado en el cuadro estratégico  revela si la visión estratégica  de la compañía esta construida sobre una perspectiva  de "afuera hacia dentro" cuyo motor es la demanda, o sobre una perspectiva de " adentro hacia afuera" cuyo motor es la operatividad. Al analizar el lenguaje de su cuadro estratégico, una compañía puede comprender cuan lejos esta de  crear demanda en su industria.

CAPITULO 2:HERRAMIENTAS Y ESQUEMAS ANALITICOS

Muchas son las herramientas que se dan para tener éxito en la creación y permanencia de una empresa en cualquier tipo de mercado determinado. Lo que siempre se hacen  es instar a los ejecutivos a ser valientes y emprendedores, a aprender del fracaso y a buscar avances revolucionarios.
Pero para conocer las estrategias eficaces en los océanos azules deben tener por objeto minimizar el riesgo en lugar de propiciarlo.
A continuacion presentaremos algunos esquemas analíticos como:

El cuadro estratégico.

Es una herramienta de diagnostico y un esquema practico para construir una estrategia contundente de océanos azules, que quieren capturar el esquema actual de la competencia en el mercado conocido a fin de arrojar luz sobre las inversiones de los diversos actores, sobre las variables al rededor  de las cuales compite la industria  actualmente en productos, servicio y entrega y sobre lo que los clientes reciben cuando compran lo que los competidores ofrecen actualmente en el mercado.




En la anterior gráfica vemos como se maneja la industria del vino en Estados Unidos, donde comparan los vinos de prestigio osea los nacionales con los vinos económicos osea las empresas extranjeras, donde están medidos por diferentes factores los cuales se consideran muy fundamentales en la promoción del vino como bebida exclusiva para los conocedores de esta industria.

Si una compañía desea lanzarse a una trayectoria de crecimiento fuerte y rentable en medio de situaciones difíciles, de nada les servirá tomar como referencia comparativa a sus competidores y tratar de vencerlos ofreciendo un poco mas por un poco menos. Esta estrategia podría incrementar en algo las ventas pero no le serviría a la compañía lanzar ce a un mercado desconocido sin competencia osea entrar al océano azul. Hoy en día los clientes tienden a pensar en lo que ya conocen y a pedir "mas por menos" y por lo general desean mas de las  mismas características  que la industria ofrece actualmente en sus productos y servicios.A fin de modificar el cuadro estratégico de una industria, es necesario comenzar por enfocar la estrategia NO EN LOS COMPETIDORES sino en las  ALTERNATIVAS y NO EN LOS CLIENTES sino en la INDUSTRIA.

TEMAS A TRATAR

Para la formulación y ejecución de la estrategia de los océanos azules, existe la creencia general de que la probabilidad de tener éxito es menor cuando cuando las compañías se aventuran por fuera del espacio conocido de sus industrias.
A continuación presentamos todos los temas a tratar en nuestro blog de Logistica empresarial segun nuestro libro es estudio " LA ESTRATEGIA DEL OCEANO AZUL, como desarrollar un nuevo mercado donde la competencia no tiene ninguna importancia".

CAPITULO 2: Presentamos las herramientas y los esquemas analíticos considerados esenciales para   crear y capturar océanos azules.

CAPITULO 3: Identificar las vías para crear sistemáticamente  un espacio sin competencia en el       mercado, abarcando industrias diversas, a fin de atenuar el riesgo de la búsqueda.

CAPITULO 4: Enseña el diseño el proceso de planeación estratégica de la compañía a fin de             abandonar el enfoque de la mejora gradual y reemplazarlo por la innovación en valor.

CAPITULO 5: Enseña a maximizar el tamaño del océano azul.

CAPITULO 6: Se detalla el diseño de una estrategia conducente no solo a proporcionar un salto en valor para los compradores masivos, sino también a construir un modelo empresarial viable para producir y mantener un crecimiento rentable para la compañía.

CAPITULO 7: Liderazgo para inclinar la balanza

CAPITULO 8: La integración de la ejecución dentro de la construcción  de la estrategia  a fin de        motivar a las personas a actuar y poner en practica la estrategia de océano azul.

CAPITULO 9: Los aspectos dinámicos  de la estrategia del océano azul, a saber, los aspectos de sostenible y renovación.

INNOVACIÓN EN VALOR "LA PIEDRA ANGULAR DE LOS OCÉANOS AZULES".

Muchos de los creadores de los océanos azules sorprenden porque no han utilizado a la competencia como referencia para la comparación. Lo que estos hacen es aplicar una lógica  estratégica diferente a la cual llamaremos INNOVACIÓN EN VALOR.
La innovación en valor es la piedra angular de los océanos azules, el objetivo es lograr que esta pierda toda importancia al dar un gran salto cualitativo en valor tanto para los compradores como para la compañía, abriendo de paso un mercado desconocido.
El valor SIN innovación suele quedarse en el plano de la creación gradual de valor, algo que mejora el valor pero no es suficiente para sobresalir en el mercado y por otro lado la innovación SIN valor tiende a girar alrededor de la tecnología, del concepto de ser pionero o futurista, lo cual hace que termine yendo mas allá de lo que los compradores están dispuesto a aceptar y a adquirir. Por lo tanto debemos tener muy presente la diferencia entre la innovación en valor y los conceptos de innovación tecnológica y de ser los pioneros en un mercado.

La innovación en valor es mas que innovación.
Es una cuestión de estrategia, la cual abarca el sistema total de actividades de una compañía. Para que haya innovación en valor las compañías deben enfilar todo su sistema hacia el objetivo de lograr un salto cualitativo en el valor que sea tanto para los compradores como para la empresa.







Veamos un ejemplo claro de innovación en valor, el CIRQUE DU SOLEIL rompió totalmente las reglas de la industria de los circos, reconstruyo elementos que estaban por fuera de las fronteras existentes de su industria, han traído mucho el teatro, espectáculos de Broadway  y apartado las practicas con animales y las escenas típicas de payasos, El cirque du soleil tomo de estos dos aspectos y los reformo tomando pero también dejando al lado abriendo camino a un océano azul.

PUNTOS CLAVES EN LA CREACIÓN DE LOS OCÉANOS AZULES.

Hoy en nuestro blog conoceremos cuales son las razones los puntos claves a analizar en la creación de océanos azules. Con los fuertes avances tecnológicos que se dan en nuestra sociedad en todas las industrias hacen que nuevas industrias salgan a flote a dar solución a nuevas necesidades. Pues hoy en ida podemos darnos cuenta que las marcas son muy parecidas que mientras tengan mas similitudes mayor la tendencia e la gente a elegir  con base en el precio.
Por ejemplo el servicio de mensajería como SERVIENTREGA y TCC y muchas mas empresas que se encuentran en el mercado de mensajería, envíos y demás ¿Que diferencia hay entre estas dos empresas respecto de su servicio? creo que la mas sobresaliente es el PRECIO, porque no hay algo que las diferencie que haga a la empresa única para el consumidor quizás entre también el valor de la trayectoria y reconocimiento.

¿Cómo puede una compañía salirse del océano rojo  y crear un océano azul?
Anteriormente habíamos hablado  de como las industrias se crean y se expanden  continuamente en el tiempo, muchas que no existían hoy en día están a la vista de todos y se han convertido en necesidades diarias tanto para personas como para empresas en la producción de sus bienes o servicios. Tampoco se trata que las empresas compitan entre si por ejemplo el Cirque du Soleil CREO un espacio nuevo en el mercado del entretenimiento  y genero un crecimiento solido y rentable. Para salir de los océanos rojos no es que se  trate de estar compitiendo en ser el mejor se trata de buscar crear un nuevo mercado en el que tu seas el único y tu crees tus propias reglas.
Por lo tanto en la creación de los océanos azules es ir mas allá de lo que todos están acostumbrados a hacer. La unidad de análisis en la creación de océanos azules y el alto desempeño es el MOVIMIENTO ESTRATEGICO no es ni la compañía, ni la industria.

¿Qué es el movimiento estratégico?
Es la serie de actuaciones  y decisiones que debe tomar la gerencia a fin  de producir una oferta importante conducente a la creación de un mercado.
Son movimientos estratégicos de los cuales han nacido productos y servicios que abrieron y capturaron espacios nuevos en el mercado, provocando así saltos enormes en la demanda.
Muchas de las empresas que han estado en los océanos rojos han realizado movimientos estratégicos y estos han dado nacimiento a los océanos azules.
Después de muchos análisis  de mas de treinta industrias se confirma que no son las características  de la industria ni de la organización, al evaluar las variables de la industria  la organización y la estrategia descubrimos que los creadores de océanos azules había compañías pequeñas y grandes, gerentes jóvenes y viejos, empresas de industria atractiva y no atractiva, nuevas y establecidas.
Unos ejemplos claros que nos da nuestro libro de estudio son:

• FORD en 1908 con el modelo T
• GM en 1924 con los vehículos diseñados para apelar a las emociones 
• CNN en 1980 con las noticias en vivo las 24 horas del día durante los 7 días de la semana.