CAPITULO 6: APLICAR LA SECUENCIA ESTRATÉGICA CORRECTA

Después de exploradas las vías para descubrir los posibles océanos azules, se ha construido un cuadro estratégico en el cual se refleja claramente su futura estrategia  de océano azul y también la manera  de consolidar la masa mas grande posible de compradores para su idea. Ahora el siguiente desafió consiste en construir un modelo de negocio fuerte para garantizar que su idea de océano azul redunde en unas utilidades solidas, lo cual nos trae al cuarto principio de la estrategia del océano azul: APLICAR LA SECUENCIA ESTRATEGIA CORRECTA.
Consistente en extractar  y validar las ideas para océanos azules a fin de garantizar su viabilidad comercial.

La secuencia estratégica correcta

Las compañías deben construir su estrategia del océano azul de acuerdo con las siguientes secuencias:

• utilidad para el comprador
• precio
• costo
• adopción

Ahora vamos a explicar cada uno, el primer paso es la utilidad para el comprador. ¿Da su producto lugar a una utilidad excepcional?, ¿Hay una razón verdaderamente atrayente para que el grueso del mercado desee comprar?, si no hay nada de esto, el potencial del océano azul es inexistente.

El siguiente paso  es fijar el precio estratégico correcto. Recuerda que una compañía no debe depender exclusivamente del precio  para crear demanda. ¿se ha fijado el precio de su producto o servicio  con el propósito de atraer al grueso de los compradores objetivos pensando en que estén en plena capacidad de pagar por él? si no es así, no podrás comprar, y su producto o servicio tampoco creara una agitación irresistible en el mercado.

El tercer elemento es el costo, ¿puede usted producir lo que ofrece al costo objetivo y obtener de todas maneras un margen de utilidades sano?¿podrá obtener utilidades al precio estratégico es decir, el precio fácilmente accesible al grueso de los compradores objetivos? Usted no debe permitir que los costos determinen el precio. Tampoco deben rebajar la utilidad a causa de unos costos elevados que le impidan obtener utilidades al nivel estratégico de precio.

El ultimo paso consiste en enfrentar los obstáculos para la adopción. ¿cuales son los obstáculos que se atraviesan en el camino de su idea? ¿los ha corregido desde un principio? se puede decir que la formulación  de la estrategia  del océano azul   esta completa solo cuando se corrigen desde un principio los obstáculos de la adopción a fin de garantizar la realización exitosa de la idea. Entre los obstáculos para la adopción se encuentra, por ejemplo, la resistencia que puedan oponer los minoristas o los aliados. Puesto que las estrategias del océano azul representan un gran distanciamiento de los océanos rojos , es crucial ocuparse desde un principio de los obstáculos que pueden frenas su adopción.

Prueba de la utilidad excepcional

Son muchas las compañías que no ofrecen valor excepcional porque están obsesionadas con la novedad de su producto, especialmente si una nueva tecnología forma parte del mismo.

Consideremos el caso de CD-i de philips, una maravilla de la ingeniería que no pudo proporcionara la gente una razón contundente para comprar. Este reproductor se promovió como "la maquina de la

imaginación" a causa de la diversidad de sus funciones. Actuaron sobre el supuesto de que una tecnología de punta es sinónimo de utilidad incomparable para los compradores, lo cual realmente sucede rara vez. No tenían una idea contundente sobre el producto.

El mapa de utilidad para los compradores les ayuda a los gerentes a ver este asunto  desde el punto de vista correcto, se ilustran todas las palancas que la compañía puede activar  a fin de ofrecer utilidad excepcional  a los clientes, ademas de las diversas experiencias que pueden obtener los compradores con un producto o servicio. Este  mapa les sirve  a los gerentes para identificar la gama completa de espacios de utilidad que se pueden llenar con un producto o servicio. 

Las seis etapas del ciclo de experiencia del comprador.

La experiencia de un comprador por lo general se puede expresar en un ciclo de 6 etapas, las cuales se presentan mas o menos de una manera secuencial desde la compra hasta el momento de desechar el producto o servicio. En cada etapa, los gerentes pueden formular una serie de preguntas a fin de medir la calidad de la experiencia de los compradores como lo vemos en el siguiente cuadro.

Las seis palancas de la utilidad.

Son los medios mediante los cuales las compañías pueden generar una utilidad excepcional para sus compradores. La palanca mas utilizada es la de la productividad, según la cual un producto o servicio pueden ayudar a un cliente a hacer las cosas mejor o mas rápidamente.

Para hacer la prueba  de la utilidad excepcional las compañías deben verificar que su producto o servicio elimine los mayores obstáculos en todo el ciclo de compra tanto para los clientes como para los no clientes. En el siguiente cuadro podemos ver los aspectos mas atractivos. 

Al ubicar el producto o servicio propuesto en cada espacio se podrá ver claramente  si la idea nueva realmente crea una propuesta  de utilidad diferente de la de los productos existentes y si  ademas elimina los principales obstáculos que afectan la utilidad y le impiden convertir a los no clientes en clientes.

El mapa de utilidad para el comprador destaca las diferencias entre las ideas generadoras de una utilidad verdaderamente novedosa  y excepcional y aquellas que son básicamente modificaciones  de los productos  o servicios  existentes, o avances tecnológicos desligados del valor.

De una utilidad excepcional a una política estratégica de precios.

A fin de asegurar una corriente fuerte de ingresos por concepto  de su producto o servicio, usted debe fijarle el precio estratégico correcto.  En este paso garantizara que los compradores no solo deseen su producto o servicio sino que estén  en capacidad de pagarlo. Muchas compañías proceden lo contrario cuando lanzan una idea, probando las reacciones hacia un nuevo producto o servicio mediante una estrategia dirigida a los clientes a quienes les gusta la novedad y no les interesa el precio; después, con el tiempo, reducen los precios para atraer al grueso de los compradores.

En este cambio se fundamenta en dos razones. En primer lugar, las compañías están descubriendo que el volumen genera hoy unos rendimientos mayores que antes. En la medida en que los productos contienen un componente  cada vez mayor de conocimiento, los mayores costos para las compañías están en el desarrollo del producto y no en la producción. La segunda razón es que para un comprador  el valor de un producto o servicio puede estar estrechamente relacionado con el numero total de personas que lo utilizan. Las personas no compran un producto cuando son pocas las personas que lo utilizan. Como consecuencia de este fenómeno  llamado externalidades de la red, muchos productos son una propuesta  de todo o nada, o se venden millones de una vez o no se vende nada.

Un producto es excluyente si la compañía puede impedir que otras empresas lo utilicen debido, por ejemplo a la protección de acceso limitado o de una patente.

Esta imposibilidad para excluir el conocimiento intensifica el riesgo de que otros lo disfruten gratuitamente. Considerando la enorme posibilidad de la imaginación gratuita, un producto o servicio debe ganarse su reputación el primer día, porque la construcción de una marca depende en gran medida  de las recomendaciones que se difunden rápidamente de boca en boca, a traves de nuestra sociedad interconectada.

Hemos desarrollado una herramienta denominada banda de precios del grueso del mercado para ayudar a los gerentes a encontrar el precio correcto para una oferta irresistible el cual, por cierto, no es necesariamente el precio mas bajo.

Primer paso: identificar la banda de precios del grueso del mercado.

Al fijar sus precios, todas las compañías miran primero los productos o servicios que mas se parecen a su idea  en lo que se refiere a la forma. Por lo general miran otros productos y servicios dentro  de sus industrias. Si bien ese ejercicio es necesario, no es suficiente para atraer clientes nuevos. Por consiguiente el desafió principal a la hora de establecer una política estratégica de precios esta en comprender las sensibilidades al precio de las personas que habrán de comprar el nuevo producto con toda una serie de  productos y servicios  de apariencia  muy diferente que se ofrecen por fuera del grupo de los competidores tradicionales.

• DISTINTA FORMA, MISMA FUNCIÓN:  Muchas compañías creadoras de océanos azules atraen a clientes de otras industrias  que utilizan un producto o servicio  que cumple la misma función o tiene la misma utilidad medular que el nuevo, pero cuya forma física es muy diferente.
• DISTINTA FORMA Y FUNCIÓN, MISMO OBJETIVO: Algunas compañías atraen clientes desde espacios todavía mas distantes. Por ejemplo, el cirque du soleil, ha desviado los clientes de toda una gama de actividades nocturnas y logro su crecimiento en parte al atraer  a las personas que optaban por otras actividades cuya forma y función eran diferentes.

Segundo paso: especificar un nivel dentro de la banda de precios.

La herramienta les ayuda a los gerentes a determinar cual puede ser dentro de la banda el nivel mas alto de precios que no favorezca la limitación. Esa evaluación depende de dos factores principales. El primero es el grado de protección legal del cual goce el producto en virtud de patentes o derechos de autor.  El segundo es la medida en que la compañía  es propietaria de un activo exclusivo o una capacidad medular capaz de bloquear la imitación, como seria el caso de una costosa planta de producción.

Las compañías que adolecen de una protección incierta de sus activos y patentes  deben pensar en fijar sus precios en la parte intermedia de la banda. Y las compañías que carecen  de toda proteccion deben fijar  un precio relativamente bajo.

De la política estratégica de fijación de precios a la fijación de costos mínimos.

Esta esta relacionada con la rentabilidad del modelo de negocios. A fin de maximizar  el potencial de rentabilidad de una idea de océano azul, la compañía  debe comenzar por el precio  para luego deducir el margen de utilidad esperado y llegar así a la fijación de costos mínimos. En este caso es esencial el ejercicio de restarle el costo al precio y no sumárselo, si lo que se busca es llegar a una estructura de costos a la vez rentable  y difícil de igualar. El desafió de cumplir con la fijación de costos mínimos se maneja en parte mediante la construcción de un perfil estratégico que no solo muestre  divergencia sino foco, lo cual hace que la compañía pueda eliminar costos.

Son tres las palancas principales que las compañías  pueden mover a fin de cumplir su meta de costos.

1. Consiste en racionalizar las operaciones e introducir innovaciones de costos desde la etapa de producción hasta la distribución.
2. Las alianzas, muchas compañías se equivocan al tratar  de realizar  la totalidad de las actividades de producción y distribución de un nuevo producto o servicio que piensan llevar al mercado. Sin embargo las alianzas son un medio para asegurar rápida y eficazmente las capacidades necesarias y reducir al mismo tiempo la estructura de costos.
3. La ultima palanca  a la cual pueden recurrir  las compañías para conseguir el margen de rentabilidad que deseen sin arriesgar su política estratégica de precios: cambiar el modelo de precios de la industria.

Algunas compañías están abandonando del todo el concepto de precio. Lo que hacen es entregar productos a los clientes a cambio de un interés patrimonial, en las empresas de estos. El propósito no es comprometerse con la política estratégica de precios  sino alcanzar la meta a través  de un nuevo modelo de establecimiento  de precios, denominados innovación de precios, cabe recordar que lo que constituye una innovación en precio  para una industria, como el alquiler  de vídeos, muchas veces es el modelo de precios corrientes de otra industria.

La innovación en precios también se puede aplicar aunque se cumpla la meta de los costos. Cuando el producto o servicio satisface exitosa-mente el componente  de rentabilidad del modelo de negocios, la compañía esta lista para avanzar  hacia el ultimo paso de la secuencia  de la estrategia del océano azul.

Un modelo de negocios construido conforme a la secuencia de la utilidad excepcional, la política estratégica de precios y la meta de costos produce innovación en valor.

De la utilidad, el precio y el costo a la adopción

Es probable que ni siquiera un modelo de negocios imbatible sea suficiente para garantizar el exito comercial de una idea de océano azul. Casi por definición, una idea de esa naturaleza es un desafio para el estado de cosas y por esa razón puede provocar  miedo y resistencia en los principales interesados: los empleados y los aliados de la compañía y el publico en general.

• LOS EMPLEADOS: No resolver debidamente las inquietudes de los empleados  acerca del impacto de una idea nueva  puede tener sobre sustento puede ser costoso. Por ejemplo, cuando la gerencia de Merrill lynch anuncio sus planes  para crear un servicio de corretaje virtual, el precio de sus acciones cayeron en un 14% al filtrarse los rumores sobre la resistencia  y el conflicto dentro de la importante  división de corretaje minorista  de la compañía. Las compañías deben trabajar conjuntamente con sus empleados para encontrar la manera de contrarrestar  las amenazas y lograr que todo el mundo  salga ganando  a pesar de que haya cambios de funciones, responsabilidades y remuneraciones.
• LOS ALIADOS COMERCIALES: Quizás mas nociva que el resentimiento de los empleados sea la resistencia de los socios comerciales ante el temor de que la nueva idea ponga en peligro sus utilidades o su posición en el mercado.
• EL PUBLICO EN GENERAL: La posición a la nueva idea también puede difundirse entre el publico en general, especialmente si es muy novedosa e innovadora y amenaza las normas sociales o políticas establecidas. Los efectos pueden ser devastadores. 

El desafió principal al educar a estos tres grupos de personas interesadas, consiste en plantear el dialogo abierto sobre las razones para adoptar la nueva idea. Es preciso explicar sus merito, establecer expectativas claras con respecto a sus ramificaciones y describir la manera como la compañía se ocupara de ellas. Las partes interesadas deben sentir que fueron escuchadas y que no habrán sorpresas.

El indice de ideas de océanos azules.

Aunque las compañías deben construir su estrategia  de océano azul de acuerdo con la secuencia de utilidad, precio, costo y adopción, estos criterios forman un todo integral  que garantiza el éxito comercial. El indice de ideas de océano azul es una prueba sencilla pero solida  de este enfoque  sistemático.

CAPITULO 5: IR MAS ALLÁ DE LA DEMANDA EXISTENTE.

En este capitulo trataremos de mostrar a los gerentes la diferencia que existe entre unos clientes y otros y a cuales muchas de las compañías han dejado aun lado y creyendo que estos clientes no tienen ninguna importancia para lo que estos ofrecen. Ninguna compañía esta dispuesta a aventurarse mas allá de los océanos rojos solo para crear un charco. La pregunta es ¿cómo maximizar el tamaño del océano azul que se esta creando? esto nos trae el tercer principio de la estrategia del océano azul IR MAS ALLÁ A DE LA DEMANDA EXISTENTE,  este es un componente clave para lograr la innovación en valor. Este enfoque atenúa el riesgo de escala  asociado con la creación  de un mercado nuevo, al agregar la demanda posible por un nuevo producto o servicio. Conseguir este objetivo, las compañías deben cuestionar dos estrategias convencionales: la de fijar la mirada en los clientes existentes y la de buscar una segmentación cada vez mas fina para tomar en cuenta las diferencias  entre los compradores.
Por lo general, para aumentar su participación en el mercado, las compañías tratan de conservar sus clientes existentes  e incrementar su volumen de negocios con ellos. Esto suele traducirse a una segmentación muy fina y en mayores adaptaciones  para satisfacer mejor las preferencias de los clientes. Mientras mas intensa  es la competencia, mayor es el grado promedio de adaptación  de los productos y servicios ofrecidos. En su carrera por adaptarse  a las preferencias de los clientes mediante una segmentación cada vez mas fina, las compañías corren el riesgo de crear mercados objetivos excesivamente reducidos.
A fin de maximizar el tamaño de sus océanos azules, las compañías deben tomar el camino opuesto, en lugar de centrar su atención en los clientes, deben volver sus ojos hacia los no clientes  y en lugar de concentrarse  en las diferencias entre los clientes, deben aprovechar las cosas que valoran las cosas que valoran todos los compradores en común. De esa manera las compañías pueden ir mas allá de la demanda existente a fin de desatar un torrente nuevo de clientes  que antes no existía.

Por ejemplo CALLAWAY GOLF logro agregar demanda nueva por sus productos y servicios al recurrir a los no clientes. Callaway vio la manera de agregar demanda nueva por sus productos. La respuesta fue BIG BERTHA, un palo de golf de cabeza grande con el cual era mucho mas fácil golpear la pelota, este no solo se convirtió a los no clientes en clientes de la industria, sino que también complació a los clientes existentes, convirtiendo su producto en el gran favorito para todo el mundo.

Para ir mas allá de la demanda existente piense primero en los no clientes que en los clientes; en los elementos comunes antes  que en las diferencias; en consolidar los segmentos en lugar de hacer una segmentación mas fina.

LOS TRES NIVELES DE LOS NO CLIENTES.

Aunque el universo de no clientes por lo general ofrece grandes oportunidades de océanos azules, son pocas las compañías que logran intuir con acierto cuales son esos no clientes y como desatar su potencial. A fin de convertir esa enorme demanda real impulsada por clientes nuevos, las compañías deben desarrollar un conocimiento profundo  del universo de no clientes.

Primer nivel de no clientes.
Estas personas que están próximas a convertirse en no clientes son aquellas que utilizan mínimamente lo que el mercado actualmente les ofrece mientras encuentran algo mejor. Tan pronto identifican cualquier alternativa mejor, abandonan gustosas el barco. Un mercado se estanca y desarrolla un problema de crecimiento a medida que aumenta  el numero de estas personas que están próximas a convertirse en no clientes. Sin embargo, represado en medio de estos no clientes  de primer nivel hay un océano  de demanda  no explotada a la espera  de que se abran las compuertas.

No clientes de segundo nivel.
En este nivel están los no clientes que rehúsan formar parte del mercado porque son personas que no utilizan o no pueden darse el lujo de utilizar lo que el mercado tiene para ofrecer por parecer les inaceptables  o fuera de su alcance. Satisfacen sus necesidades por otros medios  o hacen caso omiso de ellas. Sin embargo, en las entrañas de los no clientes que rehúsan, se encuentra un océano de demanda sin aprovechar a la espera de ser liberada.

No clientes de tercer nivel.
El tercer nivel de no clientes es el mas alejado de los clientes existentes de una industria. Por lo general, ninguna de las empresas de la industria  ha considerado a estos no clientes inexplorados  como clientes en potencia o como clientes objetivos, lo cual se debe a que existe el supuesto  de que las necesidades  de esos no clientes y las oportunidades de negocios asociadas  con ellos pertenecen  a otros mercados. Muchas compañías enloquecerían si tan solo supieran a cuantos no clientes del tercer nivel están desechando.

APUNTARLE A LA MAYOR CAPTACIÓN POSIBLE.

No hay una regla inamovible para sugerir sobre cual nivel de no clientes se debe enfocar  la atención y en que momento. Considerando que la dimensión de las oportunidades de océanos azules que cada nivel especifico de no clientes pueden desatar varias de una industria  a otra también en el tiempo, usted debe fijar su atención en el nivel que le represente la mayor captación en el momento. Sin embargo también debe explorar si hay elementos comunes entre los tres niveles de no clientes.
Muchas compañías tienden por naturaleza  a retener los clientes existentes y a buscar mayores oportunidades de segmentación como estrategia. También debe recordar que cuando sus competidores logren atraer al grueso  de los no clientes mediante una innovación en valor, muchos de sus clientes existentes se irán porque también querrán  dejar de lado sus diferencias a fin  de beneficiarse  del salto cualitativo en valor.

CAPITULO 4: ENFOCARSE EN LA PERSPECTIVA GLOBAL, NO EN LAS CIFRAS

En el anterior capitulo vimos las entradas para crear océanos azules, ahora ¿como alinear el proceso de planeación estratégica a fin de cerrar la atención en la perspectiva global y aplicar estas ideas para dibujar el cuadro estratégico de su compañía con miras a llegar a una estrategia de océano azul?. El proceso de planeación estratégica de la mayoría de las compañías las mantiene atadas a los océanos rojos, este proceso tiende a empujar a las compañías a competir dentro del espacio existente del mercado. Por ejemplo pensemos en un plan estratégico típico, que comienza con una descripción larga de las de las condiciones presentes de la industria y la situación de la competencia. Después viene un análisis de como aumentar la participación en el mercado, capturar segmentos nuevos, recortar costos y seguido de una lista de metas e iniciativas. El proceso por lo general culmina con la elaboración de un documento voluminoso construido a partir de una maraña  de datos proporcionados  por el personal de las distintas partes de la organización cuyos planes por lo general son contradictorios y entre los cuales no hay comunicación.

Enfocarse en la perspectiva global y no en las cifras. Este principio es fundamental para mitigar el riesgo de la planeación, consistente en invertir mucho tiempo y esfuerzo para lograr solo unos movimientos tácticos en medio del océano rojo. Aquí desarrollamos un enfoque diferente como alternativa al proceso existente de planeación estratégica. El objeto final de este enfoque no es elaborar un documento sino dibujar un cuadro estratégico. Es un enfoque a partir del cual es posible generar continuamente unas estrategias fáciles de comprender. comunicar y ejecutar con el propósito de desatar la creatividad de muchas personas dentro de la organización y que estos puedan ver el mercado en los océanos azules.

El enfoque en la perspectiva global.

El hecho de dibujar el cuadro estratégico no solo permite visualizar la posición estratégica actual de la compañía dentro de su mercado sino también trazar la estrategia futura. Al construir el proceso de planeación estratégica alrededor de un cuadro estratégico, la compañía y sus gerentes pueden centrar  su atención en la perspectiva global en lugar de distraerse  con las cifras y la terminología y dejarse atrapar por los detalles operativos.

Elaboración del cuadro estratégico.

Dibujar un cuadro estratégico nunca es fácil. Ni siquiera es fácil identificar las variables claves de la competencia, tal como se vera la lista definitiva de variables suele ser muy distinta del primer borrador.
La misma dificultad ofrece la labor de evaluar en que medida la compañía y sus competidores ofrecen las diversas variables competitivas. La mayoría de los gerentes tiene una noción bastante solida de su desempeño y el de sus competidores  en una o dos dimensiones  de su responsabilidad, pero muy pocos ven la totalidad de la dinámica de su industria.

El proceso consta de 4 pasos y se basa en las seis vías para crear océanos azules.

Primer paso: despertar visual.
Es un error frecuente tratar de hablar de los cambios de estrategia sin antes resolver las diferencias de opinión con respecto al estado actual de las cosas. Otro problema es que los ejecutivos muchas veces se resisten a aceptar la necesidad de cambiar, puesto que tienen intereses creados o creen que el tiempo les dará la razón con respecto a sus decisiones anteriores. Los ejecutivos dibujan la curva de valor de la estrategia  de su compañía  reconocen la necesidad de cambiar.
El cuadro opera como una alerta que incita a las compañías  a cuestionar sus estrategias existentes. Por ejemplo una compañía con la cual veremos todo el proceso.
EFS, esta compañía venia experimentado dificultades desde hace tiempo con una estrategia mal definida y comunicada. Los altos ejecutivos de las subsidiarias regionales se resentían amargamente con la arrogancia de los ejecutivos de la casa matriz porque decían que su filosofía era la de tener los cerebros en el centro y los obreros en el campo, Este conflicto era otra barrera que impedía comprender los problemas estratégicos de la compañía.
EFS inicio el proceso con la reunión de mas de 20 altos ejecutivos de sus subsidiarias en Europa, América del norte, Asia y Australia, a quienes  dividió en dos grupos. Uno de ellos debía producir una curva de valor que reflejara el perfil estratégico existente de EFS con su negocio tradicional de operaciones cambiarías corporativas en comparación con sus competidores y el otro grupo debía hacer lo mismo a lo referente al incipiente negocio de operaciones cambiarías por la Internet.

A pesar de los tropiezos, los grupos terminaron su tarea y presentaron sus cuadros respectivos durante una reunión. Los cuadros revelaron claramente los defectos de la estrategia de la compañía, las dos curvas revelaron una ausencia  grave de foco: la compañía invertía en un gran numero de variables diversas en ambos negocios  ademas sus curvas eran muy parecidas a las de sus competidores.


Segundo paso: exploración visual.
El llamado a despertar es apenas el primer paso en siguiente consiste en llevar a un grupo de gerentes al campo a fin de enfrentarlos con una realidad que deben comprender, la manera como la gente utiliza o no sus productos o servicios. Una compañía no debe entregar jamas sus ojos a un tercero. No hay nada que pueda reemplazar la capacidad de ver por uno mismo. No hay duda que primero se debe fijar la vista en los clientes, pero no basta con eso, también hay que ir tras los clientes y cuando el cliente no es mismo usuario, es preciso incluir a los usuarios  en la observación
La investigación de campo cambio drasticamente  muchas de las conclusiones a las cuales habían llegado los gerentes en el primer paso de la creación de la estrategia.

Tercer paso: feria visual de la estrategia.
En este paso básicamente se pueden ver las curvas de valor propuestas por los altos ejecutivos, cada una analizada y posteriormente obtener una estrategia futura o curva de valor.

Cuarto paso: comunicación visual.

Una ves establecida la estrategia futura, el ultimo paso consiste en comunicarla de tal manera que cualquier empleado pueda comprender la fácilmente.

Visualización de la estrategia a nivel corporativo

El ejercicio de visualizar la estrategia también puede aportar enormemente al dialogo entre las unidades de negocios y el centro corporativo en el proceso de sacar la compañía del océano rojo y convertirla en protagonista de un océano azul. Cuando las unidades de negocios se comunican sus cuadros estratégicos entre si se profundiza el conocimiento de los demás negocios del portafolio corporativo. A demás el proceso también fomenta la transferencia de las mejores practicas estratégicas entre las unidades.

Utilización del cuadro estratégico.

Las unidades que tienen mal desempeño sentía que no tenían mas opción que igualar las ofertas de sus competidores. Esa hipótesis demostró ser falsa cuando una de las unidades de mayor crecimiento. Por ejemplo  SAMSUNG institucionalizo la utilización del cuadro estratégico para sus decisiones fundamentales sobre creación de negocios.

Utilización del mapa de pioneros, emigrantes y colonos.

La visualización de la estrategia también pueden ayudar a los gerentes encargados de la estrategia corporativa a predecir y planear el crecimiento y las utilidades futuras de la compañía. Todas las compañías de nuestro estudio según el libro, que crearon océanos azules han sido pioneras en sus industrias, no necesariamente en el desarrollo.

PIONEROS: de una compañía son los negocios que ofrecen valor sin precedentes. Son los estrategas de los océanos azules y son las fuentes mas poderosas de crecimiento rentable.
COLONOS: Aquellos negocios cuyas curvas de valor se adaptan a la forma básica de las de las industrias en general. Son los negocios imitativos, los colonos por lo general no contribuyen en gran medida al crecimiento de una compañía puesto que están varados en el océano rojo.
EMIGRANTES: Esos negocios amplían la curva de la industria puesto que ofrecen mas por menos, pero no modifican su forma básica. Estos negocios ofrecen  un mejor valor, pero no son innovadores. Las estrategias de estos negocios se ubican en el margen entre océanos rojos y los azules.

Un ejercicio útil para el equipo de gerencia de una corporación cuyo objetivo es lograr un crecimiento rentable consiste en elaborar un mapa de pioneros, colonos  y emigrantes, para ubicar en él el portafolio actual y el portafolio futuro de la compañía.
Sin embargo al buscar en mayor numero de pioneros, los altos ejecutivos deben tener presente que los colonos, pese a tener un potencial de crecimiento apenas marginal, muchas veces son los que generan el flujo de ingresos en potencial de crecimiento, pero muchas veces consumen dinero en un principio mientras crecen y se expanden.

Cómo vencer las limitaciones de la planeación estratégica.

Los gerentes suelen manifestar tácita o explicita-mente su descontento con el proceso tradicional de la planeación  estratégica, es decir, la actividad medular de la estrategia. Para ellos, la planeación estratégica debe ser mas una cuestión de construir la sabiduría  colectiva que de hacer una planeación de abajo hacia arriba o viceversa. Piensan que debe ser un proceso de dialogo y no simplemente un proceso de documentación y basarse mas en la noción de construir una perspectiva global en lugar de unos ejercicios numéricos. A pesar de la sed de cambio, es poco lo que se ha hecho por desarrollar una alternativa al proceso actual de planeación estratégica, el cual es la tarea mas esencial de la gerencia en el sentido de que prácticamente todas las compañías del mundo no solo lo realizan sino que dedican meses de trabajo intenso a este ejercicio de todos los años. Claro esta en dibujar un cuadro estratégico y un mapa PEC no es lo único que se hace dentro del proceso de planeación estratégica. En algún punto se hace necesario recopilar y analizar cifras y documentos.