Consistente en extractar y validar las ideas para océanos azules a fin de garantizar su viabilidad comercial.
La secuencia estratégica correcta
Las compañías deben construir su estrategia del océano azul de acuerdo con las siguientes secuencias:
- utilidad para el comprador
- precio
- costo
- adopción
Ahora vamos a explicar cada uno, el primer paso es la utilidad para el comprador. ¿Da su producto lugar a una utilidad excepcional?, ¿Hay una razón verdaderamente atrayente para que el grueso del mercado desee comprar?, si no hay nada de esto, el potencial del océano azul es inexistente.
El siguiente paso es fijar el precio estratégico correcto. Recuerda que una compañía no debe depender exclusivamente del precio para crear demanda. ¿se ha fijado el precio de su producto o servicio con el propósito de atraer al grueso de los compradores objetivos pensando en que estén en plena capacidad de pagar por él? si no es así, no podrás comprar, y su producto o servicio tampoco creara una agitación irresistible en el mercado.
El tercer elemento es el costo, ¿puede usted producir lo que ofrece al costo objetivo y obtener de todas maneras un margen de utilidades sano?¿podrá obtener utilidades al precio estratégico es decir, el precio fácilmente accesible al grueso de los compradores objetivos? Usted no debe permitir que los costos determinen el precio. Tampoco deben rebajar la utilidad a causa de unos costos elevados que le impidan obtener utilidades al nivel estratégico de precio.
El ultimo paso consiste en enfrentar los obstáculos para la adopción. ¿cuales son los obstáculos que se atraviesan en el camino de su idea? ¿los ha corregido desde un principio? se puede decir que la formulación de la estrategia del océano azul esta completa solo cuando se corrigen desde un principio los obstáculos de la adopción a fin de garantizar la realización exitosa de la idea. Entre los obstáculos para la adopción se encuentra, por ejemplo, la resistencia que puedan oponer los minoristas o los aliados. Puesto que las estrategias del océano azul representan un gran distanciamiento de los océanos rojos , es crucial ocuparse desde un principio de los obstáculos que pueden frenas su adopción.
Prueba de la utilidad excepcional
Son muchas las compañías que no ofrecen valor excepcional porque están obsesionadas con la novedad de su producto, especialmente si una nueva tecnología forma parte del mismo.
Consideremos el caso de CD-i de philips, una maravilla de la ingeniería que no pudo proporcionara la gente una razón contundente para comprar. Este reproductor se promovió como "la maquina de la
imaginación" a causa de la diversidad de sus funciones. Actuaron sobre el supuesto de que una tecnología de punta es sinónimo de utilidad incomparable para los compradores, lo cual realmente sucede rara vez. No tenían una idea contundente sobre el producto.
El mapa de utilidad para los compradores les ayuda a los gerentes a ver este asunto desde el punto de vista correcto, se ilustran todas las palancas que la compañía puede activar a fin de ofrecer utilidad excepcional a los clientes, ademas de las diversas experiencias que pueden obtener los compradores con un producto o servicio. Este mapa les sirve a los gerentes para identificar la gama completa de espacios de utilidad que se pueden llenar con un producto o servicio.
Las seis etapas del ciclo de experiencia del comprador.
La experiencia de un comprador por lo general se puede expresar en un ciclo de 6 etapas, las cuales se presentan mas o menos de una manera secuencial desde la compra hasta el momento de desechar el producto o servicio. En cada etapa, los gerentes pueden formular una serie de preguntas a fin de medir la calidad de la experiencia de los compradores como lo vemos en el siguiente cuadro.
Las seis palancas de la utilidad.
Son los medios mediante los cuales las compañías pueden generar una utilidad excepcional para sus compradores. La palanca mas utilizada es la de la productividad, según la cual un producto o servicio pueden ayudar a un cliente a hacer las cosas mejor o mas rápidamente.
Para hacer la prueba de la utilidad excepcional las compañías deben verificar que su producto o servicio elimine los mayores obstáculos en todo el ciclo de compra tanto para los clientes como para los no clientes. En el siguiente cuadro podemos ver los aspectos mas atractivos.
Al ubicar el producto o servicio propuesto en cada espacio se podrá ver claramente si la idea nueva realmente crea una propuesta de utilidad diferente de la de los productos existentes y si ademas elimina los principales obstáculos que afectan la utilidad y le impiden convertir a los no clientes en clientes.
El mapa de utilidad para el comprador destaca las diferencias entre las ideas generadoras de una utilidad verdaderamente novedosa y excepcional y aquellas que son básicamente modificaciones de los productos o servicios existentes, o avances tecnológicos desligados del valor.
De una utilidad excepcional a una política estratégica de precios.
A fin de asegurar una corriente fuerte de ingresos por concepto de su producto o servicio, usted debe fijarle el precio estratégico correcto. En este paso garantizara que los compradores no solo deseen su producto o servicio sino que estén en capacidad de pagarlo. Muchas compañías proceden lo contrario cuando lanzan una idea, probando las reacciones hacia un nuevo producto o servicio mediante una estrategia dirigida a los clientes a quienes les gusta la novedad y no les interesa el precio; después, con el tiempo, reducen los precios para atraer al grueso de los compradores.
En este cambio se fundamenta en dos razones. En primer lugar, las compañías están descubriendo que el volumen genera hoy unos rendimientos mayores que antes. En la medida en que los productos contienen un componente cada vez mayor de conocimiento, los mayores costos para las compañías están en el desarrollo del producto y no en la producción. La segunda razón es que para un comprador el valor de un producto o servicio puede estar estrechamente relacionado con el numero total de personas que lo utilizan. Las personas no compran un producto cuando son pocas las personas que lo utilizan. Como consecuencia de este fenómeno llamado externalidades de la red, muchos productos son una propuesta de todo o nada, o se venden millones de una vez o no se vende nada.
Un producto es excluyente si la compañía puede impedir que otras empresas lo utilicen debido, por ejemplo a la protección de acceso limitado o de una patente.
Esta imposibilidad para excluir el conocimiento intensifica el riesgo de que otros lo disfruten gratuitamente. Considerando la enorme posibilidad de la imaginación gratuita, un producto o servicio debe ganarse su reputación el primer día, porque la construcción de una marca depende en gran medida de las recomendaciones que se difunden rápidamente de boca en boca, a traves de nuestra sociedad interconectada.
Hemos desarrollado una herramienta denominada banda de precios del grueso del mercado para ayudar a los gerentes a encontrar el precio correcto para una oferta irresistible el cual, por cierto, no es necesariamente el precio mas bajo.
Primer paso: identificar la banda de precios del grueso del mercado.
Al fijar sus precios, todas las compañías miran primero los productos o servicios que mas se parecen a su idea en lo que se refiere a la forma. Por lo general miran otros productos y servicios dentro de sus industrias. Si bien ese ejercicio es necesario, no es suficiente para atraer clientes nuevos. Por consiguiente el desafió principal a la hora de establecer una política estratégica de precios esta en comprender las sensibilidades al precio de las personas que habrán de comprar el nuevo producto con toda una serie de productos y servicios de apariencia muy diferente que se ofrecen por fuera del grupo de los competidores tradicionales.
- DISTINTA FORMA, MISMA FUNCIÓN: Muchas compañías creadoras de océanos azules atraen a clientes de otras industrias que utilizan un producto o servicio que cumple la misma función o tiene la misma utilidad medular que el nuevo, pero cuya forma física es muy diferente.
- DISTINTA FORMA Y FUNCIÓN, MISMO OBJETIVO: Algunas compañías atraen clientes desde espacios todavía mas distantes. Por ejemplo, el cirque du soleil, ha desviado los clientes de toda una gama de actividades nocturnas y logro su crecimiento en parte al atraer a las personas que optaban por otras actividades cuya forma y función eran diferentes.
Segundo paso: especificar un nivel dentro de la banda de precios.
La herramienta les ayuda a los gerentes a determinar cual puede ser dentro de la banda el nivel mas alto de precios que no favorezca la limitación. Esa evaluación depende de dos factores principales. El primero es el grado de protección legal del cual goce el producto en virtud de patentes o derechos de autor. El segundo es la medida en que la compañía es propietaria de un activo exclusivo o una capacidad medular capaz de bloquear la imitación, como seria el caso de una costosa planta de producción.
Las compañías que adolecen de una protección incierta de sus activos y patentes deben pensar en fijar sus precios en la parte intermedia de la banda. Y las compañías que carecen de toda proteccion deben fijar un precio relativamente bajo.
De la política estratégica de fijación de precios a la fijación de costos mínimos.
Esta esta relacionada con la rentabilidad del modelo de negocios. A fin de maximizar el potencial de rentabilidad de una idea de océano azul, la compañía debe comenzar por el precio para luego deducir el margen de utilidad esperado y llegar así a la fijación de costos mínimos. En este caso es esencial el ejercicio de restarle el costo al precio y no sumárselo, si lo que se busca es llegar a una estructura de costos a la vez rentable y difícil de igualar. El desafió de cumplir con la fijación de costos mínimos se maneja en parte mediante la construcción de un perfil estratégico que no solo muestre divergencia sino foco, lo cual hace que la compañía pueda eliminar costos.
Son tres las palancas principales que las compañías pueden mover a fin de cumplir su meta de costos.
- Consiste en racionalizar las operaciones e introducir innovaciones de costos desde la etapa de producción hasta la distribución.
- Las alianzas, muchas compañías se equivocan al tratar de realizar la totalidad de las actividades de producción y distribución de un nuevo producto o servicio que piensan llevar al mercado. Sin embargo las alianzas son un medio para asegurar rápida y eficazmente las capacidades necesarias y reducir al mismo tiempo la estructura de costos.
- La ultima palanca a la cual pueden recurrir las compañías para conseguir el margen de rentabilidad que deseen sin arriesgar su política estratégica de precios: cambiar el modelo de precios de la industria.
Algunas compañías están abandonando del todo el concepto de precio. Lo que hacen es entregar productos a los clientes a cambio de un interés patrimonial, en las empresas de estos. El propósito no es comprometerse con la política estratégica de precios sino alcanzar la meta a través de un nuevo modelo de establecimiento de precios, denominados innovación de precios, cabe recordar que lo que constituye una innovación en precio para una industria, como el alquiler de vídeos, muchas veces es el modelo de precios corrientes de otra industria.
La innovación en precios también se puede aplicar aunque se cumpla la meta de los costos. Cuando el producto o servicio satisface exitosa-mente el componente de rentabilidad del modelo de negocios, la compañía esta lista para avanzar hacia el ultimo paso de la secuencia de la estrategia del océano azul.
Un modelo de negocios construido conforme a la secuencia de la utilidad excepcional, la política estratégica de precios y la meta de costos produce innovación en valor.
De la utilidad, el precio y el costo a la adopción
Es probable que ni siquiera un modelo de negocios imbatible sea suficiente para garantizar el exito comercial de una idea de océano azul. Casi por definición, una idea de esa naturaleza es un desafio para el estado de cosas y por esa razón puede provocar miedo y resistencia en los principales interesados: los empleados y los aliados de la compañía y el publico en general.
- LOS EMPLEADOS: No resolver debidamente las inquietudes de los empleados acerca del impacto de una idea nueva puede tener sobre sustento puede ser costoso. Por ejemplo, cuando la gerencia de Merrill lynch anuncio sus planes para crear un servicio de corretaje virtual, el precio de sus acciones cayeron en un 14% al filtrarse los rumores sobre la resistencia y el conflicto dentro de la importante división de corretaje minorista de la compañía. Las compañías deben trabajar conjuntamente con sus empleados para encontrar la manera de contrarrestar las amenazas y lograr que todo el mundo salga ganando a pesar de que haya cambios de funciones, responsabilidades y remuneraciones.
- LOS ALIADOS COMERCIALES: Quizás mas nociva que el resentimiento de los empleados sea la resistencia de los socios comerciales ante el temor de que la nueva idea ponga en peligro sus utilidades o su posición en el mercado.
- EL PUBLICO EN GENERAL: La posición a la nueva idea también puede difundirse entre el publico en general, especialmente si es muy novedosa e innovadora y amenaza las normas sociales o políticas establecidas. Los efectos pueden ser devastadores.
El desafió principal al educar a estos tres grupos de personas interesadas, consiste en plantear el dialogo abierto sobre las razones para adoptar la nueva idea. Es preciso explicar sus merito, establecer expectativas claras con respecto a sus ramificaciones y describir la manera como la compañía se ocupara de ellas. Las partes interesadas deben sentir que fueron escuchadas y que no habrán sorpresas.
El indice de ideas de océanos azules.
Aunque las compañías deben construir su estrategia de océano azul de acuerdo con la secuencia de utilidad, precio, costo y adopción, estos criterios forman un todo integral que garantiza el éxito comercial. El indice de ideas de océano azul es una prueba sencilla pero solida de este enfoque sistemático.
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