CAPITULO 5: IR MAS ALLÁ DE LA DEMANDA EXISTENTE.

En este capitulo trataremos de mostrar a los gerentes la diferencia que existe entre unos clientes y otros y a cuales muchas de las compañías han dejado aun lado y creyendo que estos clientes no tienen ninguna importancia para lo que estos ofrecen. Ninguna compañía esta dispuesta a aventurarse mas allá de los océanos rojos solo para crear un charco. La pregunta es ¿cómo maximizar el tamaño del océano azul que se esta creando? esto nos trae el tercer principio de la estrategia del océano azul IR MAS ALLÁ A DE LA DEMANDA EXISTENTE,  este es un componente clave para lograr la innovación en valor. Este enfoque atenúa el riesgo de escala  asociado con la creación  de un mercado nuevo, al agregar la demanda posible por un nuevo producto o servicio. Conseguir este objetivo, las compañías deben cuestionar dos estrategias convencionales: la de fijar la mirada en los clientes existentes y la de buscar una segmentación cada vez mas fina para tomar en cuenta las diferencias  entre los compradores.
Por lo general, para aumentar su participación en el mercado, las compañías tratan de conservar sus clientes existentes  e incrementar su volumen de negocios con ellos. Esto suele traducirse a una segmentación muy fina y en mayores adaptaciones  para satisfacer mejor las preferencias de los clientes. Mientras mas intensa  es la competencia, mayor es el grado promedio de adaptación  de los productos y servicios ofrecidos. En su carrera por adaptarse  a las preferencias de los clientes mediante una segmentación cada vez mas fina, las compañías corren el riesgo de crear mercados objetivos excesivamente reducidos.
A fin de maximizar el tamaño de sus océanos azules, las compañías deben tomar el camino opuesto, en lugar de centrar su atención en los clientes, deben volver sus ojos hacia los no clientes  y en lugar de concentrarse  en las diferencias entre los clientes, deben aprovechar las cosas que valoran las cosas que valoran todos los compradores en común. De esa manera las compañías pueden ir mas allá de la demanda existente a fin de desatar un torrente nuevo de clientes  que antes no existía.

Por ejemplo CALLAWAY GOLF logro agregar demanda nueva por sus productos y servicios al recurrir a los no clientes. Callaway vio la manera de agregar demanda nueva por sus productos. La respuesta fue BIG BERTHA, un palo de golf de cabeza grande con el cual era mucho mas fácil golpear la pelota, este no solo se convirtió a los no clientes en clientes de la industria, sino que también complació a los clientes existentes, convirtiendo su producto en el gran favorito para todo el mundo.

Para ir mas allá de la demanda existente piense primero en los no clientes que en los clientes; en los elementos comunes antes  que en las diferencias; en consolidar los segmentos en lugar de hacer una segmentación mas fina.

LOS TRES NIVELES DE LOS NO CLIENTES.

Aunque el universo de no clientes por lo general ofrece grandes oportunidades de océanos azules, son pocas las compañías que logran intuir con acierto cuales son esos no clientes y como desatar su potencial. A fin de convertir esa enorme demanda real impulsada por clientes nuevos, las compañías deben desarrollar un conocimiento profundo  del universo de no clientes.

Primer nivel de no clientes.
Estas personas que están próximas a convertirse en no clientes son aquellas que utilizan mínimamente lo que el mercado actualmente les ofrece mientras encuentran algo mejor. Tan pronto identifican cualquier alternativa mejor, abandonan gustosas el barco. Un mercado se estanca y desarrolla un problema de crecimiento a medida que aumenta  el numero de estas personas que están próximas a convertirse en no clientes. Sin embargo, represado en medio de estos no clientes  de primer nivel hay un océano  de demanda  no explotada a la espera  de que se abran las compuertas.

No clientes de segundo nivel.
En este nivel están los no clientes que rehúsan formar parte del mercado porque son personas que no utilizan o no pueden darse el lujo de utilizar lo que el mercado tiene para ofrecer por parecer les inaceptables  o fuera de su alcance. Satisfacen sus necesidades por otros medios  o hacen caso omiso de ellas. Sin embargo, en las entrañas de los no clientes que rehúsan, se encuentra un océano de demanda sin aprovechar a la espera de ser liberada.

No clientes de tercer nivel.
El tercer nivel de no clientes es el mas alejado de los clientes existentes de una industria. Por lo general, ninguna de las empresas de la industria  ha considerado a estos no clientes inexplorados  como clientes en potencia o como clientes objetivos, lo cual se debe a que existe el supuesto  de que las necesidades  de esos no clientes y las oportunidades de negocios asociadas  con ellos pertenecen  a otros mercados. Muchas compañías enloquecerían si tan solo supieran a cuantos no clientes del tercer nivel están desechando.

APUNTARLE A LA MAYOR CAPTACIÓN POSIBLE.

No hay una regla inamovible para sugerir sobre cual nivel de no clientes se debe enfocar  la atención y en que momento. Considerando que la dimensión de las oportunidades de océanos azules que cada nivel especifico de no clientes pueden desatar varias de una industria  a otra también en el tiempo, usted debe fijar su atención en el nivel que le represente la mayor captación en el momento. Sin embargo también debe explorar si hay elementos comunes entre los tres niveles de no clientes.
Muchas compañías tienden por naturaleza  a retener los clientes existentes y a buscar mayores oportunidades de segmentación como estrategia. También debe recordar que cuando sus competidores logren atraer al grueso  de los no clientes mediante una innovación en valor, muchos de sus clientes existentes se irán porque también querrán  dejar de lado sus diferencias a fin  de beneficiarse  del salto cualitativo en valor.