CAPITULO 4: ENFOCARSE EN LA PERSPECTIVA GLOBAL, NO EN LAS CIFRAS

En el anterior capitulo vimos las entradas para crear océanos azules, ahora ¿como alinear el proceso de planeación estratégica a fin de cerrar la atención en la perspectiva global y aplicar estas ideas para dibujar el cuadro estratégico de su compañía con miras a llegar a una estrategia de océano azul?. El proceso de planeación estratégica de la mayoría de las compañías las mantiene atadas a los océanos rojos, este proceso tiende a empujar a las compañías a competir dentro del espacio existente del mercado. Por ejemplo pensemos en un plan estratégico típico, que comienza con una descripción larga de las de las condiciones presentes de la industria y la situación de la competencia. Después viene un análisis de como aumentar la participación en el mercado, capturar segmentos nuevos, recortar costos y seguido de una lista de metas e iniciativas. El proceso por lo general culmina con la elaboración de un documento voluminoso construido a partir de una maraña  de datos proporcionados  por el personal de las distintas partes de la organización cuyos planes por lo general son contradictorios y entre los cuales no hay comunicación.

Enfocarse en la perspectiva global y no en las cifras. Este principio es fundamental para mitigar el riesgo de la planeación, consistente en invertir mucho tiempo y esfuerzo para lograr solo unos movimientos tácticos en medio del océano rojo. Aquí desarrollamos un enfoque diferente como alternativa al proceso existente de planeación estratégica. El objeto final de este enfoque no es elaborar un documento sino dibujar un cuadro estratégico. Es un enfoque a partir del cual es posible generar continuamente unas estrategias fáciles de comprender. comunicar y ejecutar con el propósito de desatar la creatividad de muchas personas dentro de la organización y que estos puedan ver el mercado en los océanos azules.

El enfoque en la perspectiva global.

El hecho de dibujar el cuadro estratégico no solo permite visualizar la posición estratégica actual de la compañía dentro de su mercado sino también trazar la estrategia futura. Al construir el proceso de planeación estratégica alrededor de un cuadro estratégico, la compañía y sus gerentes pueden centrar  su atención en la perspectiva global en lugar de distraerse  con las cifras y la terminología y dejarse atrapar por los detalles operativos.

Elaboración del cuadro estratégico.

Dibujar un cuadro estratégico nunca es fácil. Ni siquiera es fácil identificar las variables claves de la competencia, tal como se vera la lista definitiva de variables suele ser muy distinta del primer borrador.
La misma dificultad ofrece la labor de evaluar en que medida la compañía y sus competidores ofrecen las diversas variables competitivas. La mayoría de los gerentes tiene una noción bastante solida de su desempeño y el de sus competidores  en una o dos dimensiones  de su responsabilidad, pero muy pocos ven la totalidad de la dinámica de su industria.

El proceso consta de 4 pasos y se basa en las seis vías para crear océanos azules.

Primer paso: despertar visual.
Es un error frecuente tratar de hablar de los cambios de estrategia sin antes resolver las diferencias de opinión con respecto al estado actual de las cosas. Otro problema es que los ejecutivos muchas veces se resisten a aceptar la necesidad de cambiar, puesto que tienen intereses creados o creen que el tiempo les dará la razón con respecto a sus decisiones anteriores. Los ejecutivos dibujan la curva de valor de la estrategia  de su compañía  reconocen la necesidad de cambiar.
El cuadro opera como una alerta que incita a las compañías  a cuestionar sus estrategias existentes. Por ejemplo una compañía con la cual veremos todo el proceso.
EFS, esta compañía venia experimentado dificultades desde hace tiempo con una estrategia mal definida y comunicada. Los altos ejecutivos de las subsidiarias regionales se resentían amargamente con la arrogancia de los ejecutivos de la casa matriz porque decían que su filosofía era la de tener los cerebros en el centro y los obreros en el campo, Este conflicto era otra barrera que impedía comprender los problemas estratégicos de la compañía.
EFS inicio el proceso con la reunión de mas de 20 altos ejecutivos de sus subsidiarias en Europa, América del norte, Asia y Australia, a quienes  dividió en dos grupos. Uno de ellos debía producir una curva de valor que reflejara el perfil estratégico existente de EFS con su negocio tradicional de operaciones cambiarías corporativas en comparación con sus competidores y el otro grupo debía hacer lo mismo a lo referente al incipiente negocio de operaciones cambiarías por la Internet.

A pesar de los tropiezos, los grupos terminaron su tarea y presentaron sus cuadros respectivos durante una reunión. Los cuadros revelaron claramente los defectos de la estrategia de la compañía, las dos curvas revelaron una ausencia  grave de foco: la compañía invertía en un gran numero de variables diversas en ambos negocios  ademas sus curvas eran muy parecidas a las de sus competidores.


Segundo paso: exploración visual.
El llamado a despertar es apenas el primer paso en siguiente consiste en llevar a un grupo de gerentes al campo a fin de enfrentarlos con una realidad que deben comprender, la manera como la gente utiliza o no sus productos o servicios. Una compañía no debe entregar jamas sus ojos a un tercero. No hay nada que pueda reemplazar la capacidad de ver por uno mismo. No hay duda que primero se debe fijar la vista en los clientes, pero no basta con eso, también hay que ir tras los clientes y cuando el cliente no es mismo usuario, es preciso incluir a los usuarios  en la observación
La investigación de campo cambio drasticamente  muchas de las conclusiones a las cuales habían llegado los gerentes en el primer paso de la creación de la estrategia.

Tercer paso: feria visual de la estrategia.
En este paso básicamente se pueden ver las curvas de valor propuestas por los altos ejecutivos, cada una analizada y posteriormente obtener una estrategia futura o curva de valor.

Cuarto paso: comunicación visual.

Una ves establecida la estrategia futura, el ultimo paso consiste en comunicarla de tal manera que cualquier empleado pueda comprender la fácilmente.

Visualización de la estrategia a nivel corporativo

El ejercicio de visualizar la estrategia también puede aportar enormemente al dialogo entre las unidades de negocios y el centro corporativo en el proceso de sacar la compañía del océano rojo y convertirla en protagonista de un océano azul. Cuando las unidades de negocios se comunican sus cuadros estratégicos entre si se profundiza el conocimiento de los demás negocios del portafolio corporativo. A demás el proceso también fomenta la transferencia de las mejores practicas estratégicas entre las unidades.

Utilización del cuadro estratégico.

Las unidades que tienen mal desempeño sentía que no tenían mas opción que igualar las ofertas de sus competidores. Esa hipótesis demostró ser falsa cuando una de las unidades de mayor crecimiento. Por ejemplo  SAMSUNG institucionalizo la utilización del cuadro estratégico para sus decisiones fundamentales sobre creación de negocios.

Utilización del mapa de pioneros, emigrantes y colonos.

La visualización de la estrategia también pueden ayudar a los gerentes encargados de la estrategia corporativa a predecir y planear el crecimiento y las utilidades futuras de la compañía. Todas las compañías de nuestro estudio según el libro, que crearon océanos azules han sido pioneras en sus industrias, no necesariamente en el desarrollo.

PIONEROS: de una compañía son los negocios que ofrecen valor sin precedentes. Son los estrategas de los océanos azules y son las fuentes mas poderosas de crecimiento rentable.
COLONOS: Aquellos negocios cuyas curvas de valor se adaptan a la forma básica de las de las industrias en general. Son los negocios imitativos, los colonos por lo general no contribuyen en gran medida al crecimiento de una compañía puesto que están varados en el océano rojo.
EMIGRANTES: Esos negocios amplían la curva de la industria puesto que ofrecen mas por menos, pero no modifican su forma básica. Estos negocios ofrecen  un mejor valor, pero no son innovadores. Las estrategias de estos negocios se ubican en el margen entre océanos rojos y los azules.

Un ejercicio útil para el equipo de gerencia de una corporación cuyo objetivo es lograr un crecimiento rentable consiste en elaborar un mapa de pioneros, colonos  y emigrantes, para ubicar en él el portafolio actual y el portafolio futuro de la compañía.
Sin embargo al buscar en mayor numero de pioneros, los altos ejecutivos deben tener presente que los colonos, pese a tener un potencial de crecimiento apenas marginal, muchas veces son los que generan el flujo de ingresos en potencial de crecimiento, pero muchas veces consumen dinero en un principio mientras crecen y se expanden.

Cómo vencer las limitaciones de la planeación estratégica.

Los gerentes suelen manifestar tácita o explicita-mente su descontento con el proceso tradicional de la planeación  estratégica, es decir, la actividad medular de la estrategia. Para ellos, la planeación estratégica debe ser mas una cuestión de construir la sabiduría  colectiva que de hacer una planeación de abajo hacia arriba o viceversa. Piensan que debe ser un proceso de dialogo y no simplemente un proceso de documentación y basarse mas en la noción de construir una perspectiva global en lugar de unos ejercicios numéricos. A pesar de la sed de cambio, es poco lo que se ha hecho por desarrollar una alternativa al proceso actual de planeación estratégica, el cual es la tarea mas esencial de la gerencia en el sentido de que prácticamente todas las compañías del mundo no solo lo realizan sino que dedican meses de trabajo intenso a este ejercicio de todos los años. Claro esta en dibujar un cuadro estratégico y un mapa PEC no es lo único que se hace dentro del proceso de planeación estratégica. En algún punto se hace necesario recopilar y analizar cifras y documentos.