CAPITULO 3: RECONSTRUCCIÓN DE LAS FRONTERAS DEL MERCADO.

El esquema de las seis vías

En este capitulo veremos 6 vías que ayudaran a muchas compañías a descubrir o identificar esas oportunidades que los ayudaran a crear océanos azules que es el objetivo de nuestro blog. En la reconstrucción de las fronteras del mercado que buscan separarse de la competencia y crear océanos azules, este principio corrige el riesgo  de la búsqueda que afecta a tantas compañías, el reto de estas es identificar correctamente las posibilidades, oportunidades comercialmente atractivas para poder crear océanos azules. Este reto es crucial porque los gerentes no se pueden dar el lujo de actuar como aposta-dores que dejan su estrategia a la intuición o al azar.
Se han encontrado patrones sistemáticos para reconstruir las fronteras del mercado a fin de crear océanos azules y son 6  que se han agrupado bajo el esquema de las seis vías, las cuales son aplicables a todos los sectores de la industria y llevan a las compañías  hacia el corredor de las ideas comercialmente viables para crear océanos azules. Todas ellas se basan en la capacidad de ver las realidades conocidas con nuevos ojos. Estas vías cuestionan los seis supuestos fundamentales sobre los cuales se basan las estrategias de muchas compañías que, se mantienen atrapadas en medio de los océanos  rojos de la competencia.
Esto es lo que tiende a hacer las compañía.

• Definir su industria prácticamente en los mismos términos y centrar sus esfuerzos en ser la mejor en ella.
• Ver su industria a través del lente de los grupos estratégicos generalmente aceptados  y tratar de destacarse dentro del grupo estratégico en el cual compiten.
• Apuntarle al mismo grupo de compradores, del usuario o del líder de opinión.
• Definir de manera similar el alcance de los productos y servicios ofrecidos en su industria.
• Aceptar la orientación funcional o emocional de su industria.

Para salir de los océanos rojos las compañías deben salir de las fronteras aceptadas que definen la manera como deben competir.

Vamos a analizar cada una de estas vías que nos ayudaran  a entender un poco mas de los oeanos rojos y azules.

Primera vía: explorar industrias alternativas

Una compañía no compite solo con las otras empresas de su industria sino con aquellas que pertenecen a otras industrias que son generadoras de productos o servicios alternativas. Cada ves que un comprador toma la decisión de compra, implícitamente sopesa las alternativas, muchas veces inconscientemente. En cambio desde el punto de vista del vendedor rara vez piensan consciente mente en la manera como los compradores eligen entre las alternativas que les ofrece las distintas industrias. 

Veamos un ejemplo en esta vía, NETJETS creadora del océano azul de las aeronaves. En menos de 20 años Netjets ha crecido mas que muchas aerolíneas, con mas de quinientas aeronaves y la operación  de mas de 250.000 vuelos a mas de 140 países. El éxito de Netjets se ha atribuido a su flexibilidad, a que ha reducido tiempo de viaje, a que ofrece una experiencia sin contratiempos, a su mayor confiabilidad  y a su política estratégica de precios. Un aspecto muy atractivo es que el avión siempre esta disponible con solo cuatro horas de previo aviso. Si no hay avión disponible Netjets se encarga de fletar uno.

Segunda vía: explorar los grupos estratégicos dentro de cada sector.
Así como se puede crear océanos azules se pueden explorar otras industrias alternativas, también es posible abrirlos explorando los distintos grupos estratégicos, esto se refiere a un grupo de compañías dentro de una misma industria que aplican una estrategia similar. En la mayoría de las industrias, las diferencias estrategias fundamentales entre sus empresas se encuentran en manos de un numero reducido de grupos estratégicos.
Los grupos estratégicos se pueden clasificar generalmente de acuerdo con un orden jerárquico estricto construido sobre dos dimensiones: precio y desempeño. Cada salto en el precio tiende a generar un salto correspondiente en algunas dimensiones del desempeño.

Veamos un ejemplo: Curves una compañía especializada en programas de ejercicio para las mujeres, en 1995  Curves ha adquirido mas de dos millones de miembros  en mas de seis mil locales, con ingresos superiores a los mil millones  de dolares. Curves inaugura en promedio un local nuevo cada 4 horas en algún lugar del mundo. Curves logro desencadenar una demanda explosiva en la industria del acondicionamiento físico en los Estados Unidos, abriendo un mercado enorme sin explotar, aprovecho las dos ventajas decisivas de los dos grupos estratégicos de la industria de la cultura física, los gimnasios tradicionales y los programas de ejercicio para hacer en la casa y elimino o redujo todo lo demás.

Tercera vía: explorar la cadena de compradores.

En la mayoría de las industrias los competidores convergen alrededor de una definición común de los compradores objetivo. Sin embargo la realidad de lo que hay es una cadena de compradores que participan directamente o indirectamente en la decisión de compra. Los compradores que pagan por un producto o servicio pueden ser diferentes  de los usuarios y en algunos casos también hay lideres  de opinión que influyen sobre la decisión. Aunque pueden haber superposición de los tres grupos, muchas veces son distintos. Cuando es así, la manera como cada uno define el valor también es diferente, por ejemplo el agente de compras de una corporación puede tener mayor interés en los costos que el usuario corporativo, quien seguramente estará mucho mas interesado en la facilidad de utilización del producto , así mismo un comerciante minorista puede valorar los esquemas de reposición  de inventario justo a tiempo y de financiamiento novedoso que pueda ofrecerle un fabricante, pero los consumidores no valoran esas cosas aunque el canal tenga una gran influencia sobre su decisión. En la industria por lo general converge sobre un solo grupo de compradores.

Por ejemplo Novopen una compañía danesa productora de insulina, como la gran mayoría de las industrias farmacéuticas había centrado su atención en los lideres de opinión los médicos. La importancia  de los médicos  como factores que influyen sobre la decisión de compra de los diabeticos los convirtió en el grupo objetivo de la industria. En consecuencia la industria encamino todos sus esfuerzos a producir insulina mas pura en respuesta al interés de los médicos por encontrar un medicamento mejor. La propia Novo había creado la primera insulina "mono-componente humano", una copia químicamente idéntica la industria producida por el propio cuerpo. Sin embargo Novo Nordisk vio la posibilidad de escaparse del pelotón de competidores y crear un océano azul enfocando sus esfuerzos hacia los pacientes, en lugar de los médicos, se presentaban muchos inconvenientes para los pacientes en utilización de la insulina hasta un poco vergonzoso lo que hizo Novo fue crear una solución amable para la administración de la insulina, se diseño con el objetivo de eliminar las molestias y la vergüenza asociadas con el uso de la insulina, fácil de portar en una sola unidad.Se diseño una pluma tenia un mecanismo incorporado de  aviso sonoro que facilitaba el control de la dosificación y administración incluso para los pacientes ciegos. en 1999 llevo al mercado INNOVO un sistema integrado de memoria electrónica y cartucho. El innovo se creo con el objetivo de manejar la administración de la insulina por medio de una memoria incorporada  y poder mostrar la información digital de la ultima dosis y el tiempo transcurrido.

Cuarta vía: explorar ofertas complementarias de productos y servicios.
Son escasos los productos o servicios que se utilizan de manera aislada. Pero en la mayoría de la industria, los rivales converger dentro de los limites de los productos y servicios ofrecidos. Los productos y servicios complementarios pueden encerrar valor sin explotar, la clave esta en definir la solución total que los compradores cuando eligen un producto o servicio, durante y después de que se utiliza el producto.

Por ejemplo NABI, una compañía húngara de autobuses, la cual aplico la cuarta vía a la industria de autobuses en Estados Unidos. los principales clientes de la industria son las compañías municipales de transporte publico que atienden rutas fijas en las ciudades. NABI vio cosas que se habían escapado a toda la industria, descubrió que el elemento mas costoso para los municipios no era el precio del vehículo en si, sino los costos que se ocasionaban una vez comprado, todos los mantenimientos or la operación del vehículo durante su ciclo de vida  de 12 años. Sin embargo de todos esos costos los cuales eran muy superiores al costo inicial del vehículo, la industria había pasado por alto la actividad complementaria del mantenimiento  y los costos del ciclo de vida. NABI pensó que la industria de autobuses no tenia que ser genérica y gravitar alrededor de los precios por eso Nabi creo un autobús nuca antes visto, adopto la fibra de vidrio para fabricar sus autobuses, practica con la cual mato 5 pájaros con una piedra elimino varios de los costos que se generaban después de comprados los autobuses. De esta forma creo una curva de valor radicalmente divergente de la del promedio de la industria. El resultado fue que pese a cobrar un precio inicial de compra mas elevado que el precio promedio de la industria, pudo ofrecer sus autobuses con un ciclo de vida mucho mas económico para los municipios.

Quinta vía: explorar el atractivo funcional o emocional para los compradores.

Algunas industrias compiten principalmente con base en el precio y la función, derivados de un calculo utilitario; su atractivo es racional. Otras industrias compiten principalmente con base en los sentimientos, su atractivo es emocional. Sin embargo el atractivo de la mayoría de los productos o servicios rara vez es racional o emocional intrínsecamente. Por lo general es fruto de la manera como las compañías  han competido desde siempre y que ha condicionado inconscientemente las expectativas de los consumidores  en un ciclo de refuerzo. Con el tiempo las industrias cuya inclinación es funcional se tornan todavía mas funcionales y las compañías cuya inclinación es emocional se tornan mas emocionales.

Las compañías de orientación emocional ofrecen muchas cosas adicionales que elevan el precio sin mejorar la funcionalidad, si se deshicieran de esas cosas adicionales podrían crear un modelo de negocios mas simple, de menor precio y de menor costo que atraería a los clientes. Por su parte las industrias de orientación funcional podrían infundir nueva a sus productos básicos, agregando una dosis de emoción y estimulando de paso la demanda.

 Por ejemplo el SWATCH compañía que transformo la industria funcional de los relojes económicos dentro de un esquema cuyo motor es la moda. y el de Body shop, la cual hizo lo contrario al transformar la industria emocional de los cosméticos en una casa funcional y pragmática.




Sexta vía: explorar la dimensión del tiempo.

Todas las industrias están sujetas al efecto de las tendencias externas en el tiempo. Consideramos el rápido ascenso de la Internet  o el movimiento global de protección del medio ambiente. Si se miran estas tendencias desde las perspectivas correctas es posible vislumbrar la manera de crear oportunidades de océanos azules. La mayoría de las compañías se adaptan lentamente y con algo de pasividad a medida que se desenvuelven los acontecimientos, nuevas tecnologías, cambios sustanciales de las normas. Los gerentes tienden a fijar su atención en la manera de proyectar la tendencia misma. Actúan al compás de lo que sucede, a fin de mantener el ritmo de desarrollo de las tendencias a las cuales les siguen la pista. Pero rara vez  pueden vislumbrarse oportunidades para crear océanos azules desde la perspectiva de la tendencia misma. Estas oportunidades emanan de las nociones sobre la manera como la tendencia podrá modificar el valor para los clientes y el impacto para el modelo de negocios de la empresa. explorando la dimensión del tiempo- desde el valor que un mercado ofrece en el momento hasta el valor que podría ofrecer mañana - los gerentes pueden forjar activamente su futuro y reclamar un nuevo océano azul. Explorar la dimensión del tiempo quizá sea mas difícil que las vías analizadas anteriormente, pero es algo que puede someterse al mismo enfoque disciplinado. No hablamos de predecir el futuro, lo cual es inherente-mente imposible. Es cuestión realmente de identificar caminos nuevos en las tendencias que se observan en la actualidad. A fin de que puedan servir de base para una estrategia de océano azul, esas tendencias deben ser decisivas para el negocio deben ser irreversibles y deben tener una trayectoria clara.

Por ejemplo Apple observo como se vino encima la actividad de compartir archivos de música a partir de finales de los años 90. En el 2003 ya se intercambiaban mas de dos mil millones de archivos ilegales de música mensualmente. Mientras la industria de la grabación luchaba por poner fin a la canibalización de los discos compactos físicos. La tendencia se reforzó todavía mas con la demanda creciente de reproductores MP3 portátiles para tocar la música digital, tal como Ipod  de apple, el cual fue un éxito rotundo. Apple aprovecho esta tendencia decisiva cuya trayectoria estaba claramente marcada y lanzo  su tienda virtual de música ITUNES, En virtud de un acuerdo con cinco de las principales compañías de música. ITUNES elimino uno de los factores que mas molestaban a los clientes: la obligación de comprar todo un disco compacto cuando solo les interesaban una o dos canciones. Por su parte las funciones de búsqueda y selección de apple tienen fama de ser las mejores en este campo.