COMPARATIVO DE INDUSTRIAS SEGÚN LA ESTRATEGIA DEL OCÉANO AZUL.

Para finalizar nuestro blog, presentaremos un comparativo de dos industrias totalmente diferentes. que manejan mercados que han evolucionado manejando estrategias que quizás a la otra no le sirve o quizas no vieron dentro de su industria lo que otras si y lo convirtieron en oceanos azules. Durante todo el proceso de estudio de nuestro libro guía, nos fuimos enfocando como crear esa estrategia de OCÉANO AZUL de como salir de ese sangriento océano rojo.  Ahora estudiaremos estas dos industrias como lo hicieron, cuales fueron sus estrategias.

Primeramente explicaremos la evolución de la industria automovilística y todas aquellas empresas que entraron a jugar en este mercado con diferentes estrategias, algunas creando un océano azul pero fallaron al no generar innovación de valor en sus estrategias, olvidar por completo su cuadro estratégico y de no poner sus ojos también en aquellas personas que probablemente se encontraban en sus NO CLIENTES pero que estos generarían la entrada a un océano azul. Debemos tener muy presente que la idea de llegar a convertirse en un OCÉANO AZUL es dejar de pertenecer a ese inmenso océano rojo dejar de competir con las demás empresas o industrias del mercado, si no enfocarse en encontrar, descubrir, generar ese ALGO diferente que nadie mas tiene con un mensaje claro contundente.

En 1893  se lanzo al mercado estadounidense un automóvil que reemplazaría al coche ligero tirado por caballos, pero este vehículo era poco confiable  y muy costoso, era dos veces el promedio de pago anula de una familia osea demasiado costoso en pocas palabras este vehículo no fue para nada atractivo.
Pero en 1908 llega el MODELO T de FORD,  que dice "para las grandes multitudes construido por los mejores materiales", este modelo genero una explosión  en el tamaño de la industria, aunque era pequeño y de un solo color negro este era durable, confiable, fácil de reparar y mas económico. se creo un OCÉANO AZUL, era algo nuevo algo asequible , este modelo reemplazo totalmente al coche tirado por caballos el cual era el principal medio de transporte de los estadounidenses, pero FORD creyó que estaría por mucho tiempo solo en el marcado automotriz o no habría nadie quien pudiera mejorar su idea. Pero tiempo después en el año 1924 entra en competencia GM y presenta toda una linea de vehículos de diferentes colores, tamaños, y para todos los bolsillos, por lo tanto GM vio algo que FORD con su modelo T no, que el cliente pueda escoger un tipo de vehículo diferente al de su vecino, según sus preferencias y gustos y por supuesto a su capacidad de adquirir. Algo muy importante creo DEMANDA NUEVA osea vio LOS NO CLIENTES y también la posibilidad de que estos en cualquier tiempo puedan cambiarlo y otros poder comprar los vehículos ya usados, GM se enfoco en la perspectiva global no en las cifras, estudiaron detenidamente el cuadro estratégico de su competencia enfocándose en lo que no se tiene o hace falta y dar a las personas lo que realmente quieren o hasta ofrecer algo que supere sus expectativas.
La participación de GM aumento significativamente frente a ford, GM de un 20 a un 50% y ford todo lo contrario. En ese momento se encontraba en la industria automovilística "tres grandes", GM, FORD y CHRYSLER. Estas empresas se concentraron en competir entre si, ver que hace el uno y el otro para sacar algo parecido, se olvidaron de su océano azul, lo dejaron desaparecer y entraron al océano sangriento que ninguno de los tres se daba cuenta dejaron de crear estrategias, dejaron de ver su cuadro  estratégico de competencia, creyeron que eran los únicos que podrían abarcar este mercado y se quedaron dormidos. En ese momento llegan los automóviles japoneses los cuales crearon un nuevo mercado entraron como un océano azul a Estado Unidos con vehículos pequeños y económicos. Para los años 70 los japoneses alteraron la lógica convencional en favor de la calidad a toda prueba y algo muy importante la eficiencia en el uso del combustible un aspecto muy importante para los clientes y mas cuando hay una crisis de petroleo en el país como ocurrió en Estados Unidos.
Crearon un nuevo océano azul de oportunidades. Cuando unos lograron en un principio crear océanos azules y después quedarse estancado en un océano rojo compitiendo y compitiendo con lo mismo, sin darse cuenta que habían otras alternativas otras estrategias otros no clientes un cuadro estratégico que claramente les mostraría el error en el que se encontraban, lo que si hizo la industria japonesa.

Por otra parte se encuentra La industria de las salas de cine quizás una de las que poco se sabe en su evolución y en la entrada de océanos azules. Esta industria empieza desde 1893 cuando Thomas Edison saco a la luz su kinetoscopio, dos años después se mejoro siendo el kinetoscopio proyector. En todas las industrias ya sean de servicios o de productos siempre hay algo que mejorar ya sea la materia prima, la forma de usar el producto, la manera de dirigirse al cliente, la nueva tecnología que mejora un procedimiento y le da mayor calidad, pues en esta industria del entretenimiento no sería la excepción. La tecnología estaba lista para encender esa chispa que le falta a las salas de cine. En ese entonces la mayoría de estadounidenses pertenecía  a la clase trabajadora y las salas de cine aun no se establecían como tal, lo que se presentaba como el fuerte en entretenimiento era el TEATRO y la OPERA lo cual era muy costoso para esta gran parte de NO CLIENTES. Sencillamente el teatro y la opera no atraía a toda esta gran multitud y también por ser muy costoso.

Pero entra en un momento el señor Davis quien introduce el concepto de salas de cine a cinco centavos, estas salas mostraban comedias burdas y divertidas accesibles  a la mayoría de las personas sin importar su educación, idioma o edad, lo que si hacia el teatro. Estas salas de cine o su creador vieron esa gran cantidad de clientes insatisfechos apartados  por la clase alta, en un día millones de personas asistían a estas salas, estas se extendieron rápidamente por todo el país.
Ya en 1914 cuando las salas de cine de 5 centavos llegaban a su apogeo el señor Samuel Rothapfel quiso unir la clase alta y media e inauguro su primer PALACE THEATER, estos eran lugares muy bonitos, con clase, elegantes con entradas majestuosas y mejor aun eran precios muy cómodos para todos, algo que logro el señor Samuel que anteriormente lo daban por inadecuado fue unir dos clases de personas en un mismo lugar, con diferentes aspectos pero los cuales buscaban lo mismo entretenimiento a un buen precio, rápidamente se convierte  en un océano azul con esta sencilla pero muy eficaz estrategia. Esta industria no se quedaba quieta constantemente estaba cambiando para poder ofrecer la mejor manera posible del entretenimiento en pantalla grande.
Después de un tiempo se crearon los MULTIPLEX, son salas de cine dentro de un centro comercial,

estos ofrecían múltiples alternativas para escoger, múltiples salas de distintos tamaños en un mismo sitio, este tipo de cine se expandió rápidamente por todo Estados Unidos obviamente un océano azul tomo fuerza pero no por mucho tiempo, ya que la popularizarse las cintas de vídeo el multiplex decayó fuertemente, para los clientes esta manera de ver cine ya no era atractivo.
Pero en 1995 AMC dio nueva forma a la industria de las salas de cine con el primer MEGAPLEX .

Con el primer MEGAPLEX  de 24 pantallas, este tenia sillones cómodos dispuestos al estilo de un estadio para una mejor vista con mejor calidad visual y sonora y se mantenía en un costo mas bajo ya que no se encontraba en un centro comercial y todo se manejaba por economías de escala en compras y operaciones  por lo tanto nace un nuevo océano azul.
Lo que podemos analizar en esta industria del entretenimiento es que cada una de sus ideas no ha logrado mantenerse en el largo plazo como océano azul, siempre debe surgir algo mas algo nuevo algo mas atractivo para la demanda del entretenimiento. Algo claro también es que la tecnología en si no fue la esencia de estos océanos azules como se creería, sino la motivación por el valor osea la INNOVACIÓN DE VALOR, que en nuestros primeros capítulos presentamos. Y en estos momentos se espera otro océano azul que abarque completamente esta industria,

Como acabamos de ver la evolución de dos industrias totalmente diferentes, vemos que las dos surgen por una necesidad, una el medio de transporte mas atractivo para cada tipo de persona y necesidad y otra en el entretenimiento. Unos se enfocaron a crear un estilo único, luego darle algunos toques de mejoras y opciones creando océanos azules pero que realmente no dieron en el punto focal que buscaban los clientes, que ayudara en su economía pero también a satisfacer su necesidad o gustos y preferencias. y por otro lado generando siempre un mejor estilo de entretenimiento por medio de las salas de cine esta industria por el contrario siempre estuvo en constante mejoramiento viendo las necesidades del cliente dando innovación de valor. Y algo que estas dos industrias y todas las que se encuentran hoy en día en el mercado nacional e internacional siempre tendrán algo por mejorar algo nuevo una estrategia nueva. Como lo decíamos en los primeros capítulos del blog hace 30 años muchas de las industrias hoy conocidas en ese tiempo ni pasaban por la mente de alguien que podrían surgir, generando OCÉANOS AZULES, el único trabajo de los gerentes y que este permanezca en el tiempo no es fácil pero tampoco imposible.

CAPITULO 9: SOSTENIBILIDAD Y RENOVACIÓN DE LA ESTRATEGIA DEL OCÉANO AZUL

En este capitulo examinamos  el tema de sostenibilidad y renovación como finalización del análisis dado a nuestro libro guía "LA ESTRATEGIA DEL OCÉANO AZUL, como desarrollar un nuevo mercado donde la competencia no tiene ninguna importancia".

BARRERAS CONTRA LA IMITACIÓN
Una estrategia de océano azul trae consigo barreras considerables contra la imitación. Algunas de ellas son de tipo operativo y otras de tipo cognoscitivo. En la mayoría de los casos, una estrategia de océano azul se mantiene incólume durante 10 a 15 años. Como:

Esta sostenibilidad se puede atribuir  a las siguientes barreras contra la imitación, las cuales son inherentes a la estrategia del océano azul:

1. un movimiento de innovación en el valor carece  de sentido  cuando se basa en la lógica estratégica convencional.
2. el conflicto con la imagen  de la marca les impide a las compañías imitar una estrategia del océano azul.
3. El monopolio natural bloquea la imitación cuando el tamaño de un mercado no permite la existencia de otro actor.
4. Las patentes o las licencias legales bloquean la imitación.
5. El alto volumen que se genera a raíz de una innovación en valor se traduce rápidamente en ventajas de costo, lo cual hace posibles imitadores estén en desventaja en esa materia.
6. Las externalidades de la red también impiden que las compañías puedan imitar una estrategia con facilidad o credibilidad.
7. Puesto que la imitación exige que las compañías modifiquen sustancialmente sus practicas existentes, por lo general  entra en juego la política, demorando durante años el compromiso de imitar una estrategia  de océano azul.
8. Cuando una compañía ofrece un salto cualitativo en valor, la fama de su marca no tarda en difundirse en el mercado y en atraer fieles seguidores. Ni siquiera asignando presupuestos jugosos para publicidad puede un imitador agresivo superar la resonancia  de la marca obtenida por el innovador.

CUANDO HACER UNA NUEVA INNOVACIÓN EN VALOR

Con el tiempo prácticamente todas las estrategias de océano azul terminan siendo imitados. Lo que hacen generalmente las compañías cuando sus imitadores se disponen a arrebatar les una parte del océano azul es montar una ofensiva para defender la base de clientes  conseguida a base de tanto esfuerzo.Pero los imitadores suelen perseverar. La compañía, obsesionada por aferrarse a su participación en el mercado, puede caer en la trampa  de competir  y correr para vencer al nuevo competidor.Con el tiempo la competencia puede llegar  a desplazar al comprador como epicentro del pensamiento y las actuaciones estratégicas. A fin de evitar las trampas de competir, es preciso seguir de cerca la trayectoria de las curvas de valor en el cuadro estratégico. De esa manera, las curvas señalaran cuando innovar en valor y cuando no hacerlo. El cuadro estratégico alerta ante la necesidad  de buscar otro océano azul cuando la curva comienza a converger con la de los competidores.
El propósito es dominar el océano azul y mantener a raya a los imitadores durante el mayor tiempo posible.
Cuando se intensifica la rivalidad y la oferta total supera a la demanda, comienza la competencia y el océano  se torna rojo. A medida que las curvas de valor de sus competidores  comienzan a converger hacia la suya, usted deberá comenzar a buscar otra innovación  en valor para crear un nuevo océano azul.


Los 6 principios de la estrategia del océano azul aquí propuesto deben servir  de faro para iluminar el camino de toda compañía  que este pensando en su futuro estratégico, si es que aspira a liderar en el mundo multitudinario  de los negocios. Esto no quiere decir que las compañías dejaran de competir súbitamente o que la competencia estará mas presente  y continuara siendo un factor critico de la realidad del mercado. Lo que pretendemos decir es que, para obtener un alto desempeño en este mercado saturado, las compañías deben dejar de competir por participación y crear océanos azules.

CAPITULO 8: INCORPORAR LA EJECUCIÓN A LA ESTRATEGIA

Una compañía no solo es la alta gerencia y tampoco la gerencia media. Una compañía esta constituida por todas las personas que la integran, desde la cúpula hasta la base. Yes solo cuando todos los miembros de la organización se solidarizan alrededor de una estrategia, para bien o mal, que una compañía se destaca como ejecutora contundente. Un paso importante para esa finalidad es vencer las barreras organizacionales que obstaculizan la ejecución  de la estrategia. Es la manera de eliminar los obstáculos que pueden dar al traste hasta con la mejor de las estrategias.

Es necesario crear una cultura  de confianza y compromiso que motive a la gente a ejecutar la estrategia acordada, no de dientes para afuera sino de espíritu. Los corazones y las mentes deben alinearse  con la estrategia, de tal manera que cada persona, la haga suya voluntariamente y no considerarla una obligación.

El sexto principio de la estrategia del océano azul. A fin de construir la confianza y el compromiso entre las filas e inspirar su cooperación voluntaria, es preciso incorporar la ejecución a la estrategia desde un principio.

• UN PROCESO DEFICIENTE PUEDE ARRUINAR LA EJECUCIÓN DE LA ESTRATEGIA.
• EL PODER DEL PROCESO EQUITATIVO: La equidad o la justicia  ha sido tema de preocupación  de escritores y filósofos desde tiempo inmemorables. Pero la teoría del proceso equitativo se origina en el trabajo  de dos sociólogos: john W. THIBAUT  y laurens Walker. A mediados de los años 70, combinaron su interés  por la psicología de la de justicia con el estudio del proceso, lo cual dio lugar al termino  JUSTICIA PROCESAL. Llegaron a la conclusión de que las personas les interesa tanto la justicia del proceso a través del cual  se genera el resultado como el resultado mismo. La satisfacción con el resultado y el compromiso de la gente frente a el era mayor en los casos en los cuales se ejercía la justicia procesal. Cuando se cumple el proceso equitativo durante la construcción de la estrategia, la gente percibe que el campo de juego esta nivelado, lo cual induce a la cooperación voluntaria cuando llega el momento  de ejecutar las decisiones estratégicas resultantes.
  
• LOS TRES PRINCIPIOS DEL PROCESO EQUITATIVO: estos definen el proceso equitativo y que se refuerzan entre si.

1. LA PARTICIPACIÓN: se refiere al hecho de involucrar a las personas en la toma de decisiones  estratégicas que las afectan, solicitándoles sus ideas y refutar los méritos de las ideas  y de los supuestos de los demás. Al permitir la participación , la gerencia comunica su respeto por el individuo y por sus ideas. Al fomentan la controversia, la reflexión se agudiza y se crea una mejor dinámica del saber colectivo.
2. LA EXPLICACIÓN: se refiere a que todas las personas involucradas y afectadas  deben comprender la razón por la cual se toman las decisiones estratégicas definitivas. Cuando los gerentes explican el razonamiento sobre el cual se basan las decisiones, las personas quedan tranquilas al saber que se han tomado en cuenta  sus opiniones  y que las decisiones son imparciales y se toman para beneficio de la compañía en general.
3. CLARIDAD CON RESPECTO A LAS EXPECTATIVAS: una vez establecida la estrategia, los gerentes deben comunicar claramente  las reglas del juego. Aunque las expectativas sean exigentes, los empleados deben saber desde un principio cuales son los parámetros según los cuales se les ha de juzgar  y cuales los castigos por no cumplir. ¿cuales son las metas de la nueva estrategia?¿cuales son los nuevos objetivos y las etapas?¿quien es responsable de que? en un proceso equitativo es menos importante la naturaleza de las metas, las expectativas y las responsabilidades que el hecho de que todo el mundo las comprenda claramente. 

• ¿POR QUÉ ES IMPORTANTE EL PROCESO EQUITATIVO? Desde el punto de vista emocional, las personas desean que se les reconozca su valor, no como "mano de obra" sino como seres humanos merecedores de un trato justo y digno, como individuos valiosos, independientemente de su posición jerárquica. Desde el punto de vista intelectual, las personas buscan el reconocimiento y reflexión sobre sus ideas y, ademas, que las consideren lo suficientemente inteligentes como para aceptarles  las explicaciones acerca de los que piensan.
• LA TEORÍA DEL RECONOCIMIENTO INTELECTUAL Y EMOCIONAL:Al construir una estrategia, hay una estrecha relación entre la aplicación del proceso equitativo y el reconocimiento emocional e intelectual. Es la manera de demostrar, con obras, que hay un interés por mostrar aprecio y confianza  en el individuo  y también una confianza profunda en su conocimiento, su talento y su pericia. Sin embargo existe otro lado de la moneda al cual es preciso prestar igual o mayor atención LA VIOLACIÓN DEL PROCESO EQUITATIVO  y por ende no reconocer el valor intelectual y emocional del individuo. El patrón observado de pensamiento se puede resumir de la siguiente manera. Si las personas no se les trata de tal manera  que sientan que su conocimiento; optaran por acaparar sus mejores intuiciones y sus ideas mas creativas, e impedirán que ese nuevo conocimiento salga a la luz del día. adicional-mente rechazaran el valor intelectual de los demás.

• EL PROCESO EQUITATIVO Y LA ESTRATEGIA DEL OCÉANO AZUL. El compromiso, la confianza y la cooperación voluntaria no son simplemente actitudes. Son capital intangible. Cuando hay confianza, las personas confían mas en las intenciones y las actuaciones de los demás. Cuando hay compromiso, las personas hasta se sienten dispuestas a sacrificar sus intereses personales para bien de la compañía. El interrogante mas difícil  de las compañías es como generar confianza, compromiso y cooperación voluntaria en los niveles mas profundos de la organización. Es algo que no se logra si se separa la formulación de la estrategia de su ejecución. Aunque esta desconexión puede ser una de las cosas que distinguen el proceder  de la mayoría de las compañías, también es distintivo de una ejecución lenta y cuestionable  cuyo seguimiento es apenas mecánico  en el mejor de los casos.

CAPITULO 7: VENCER LAS PRINCIPALES BARRERAS ORGANIZACIONALES.

Una vez que la compañía ha desarrollado una estrategia de océano azul con un modelo de negocio rentable, debe proceder a ejecutarla. Claro esta que toda estrategia  trae consigo el reto de la ejecución. Es usual que las compañías, al igual que las personas, tengan dificultades serias a la hora de traducir  el pensamiento  en acción, ya sea en medio de los océanos rojos o de los azules.

Se deben superar 4 barreras.

1. LA PERCEPCIÓN: crear conciencia entre los empleados acerca de la necesidad  de un cambio estratégico.
2. RECURSOS LIMITADOS: se supone que mientras mas grande es el cambio estratégico, mas cuantiosos deben ser los recursos necesarios para ejecutarlos. Pero en la mayoría  de las organizaciones estudiadas, los recursos disminuye ron en vez de aumentar.
3. LA MOTIVACIÓN: ¿como motivar a los  actores claves para que procedan con rapidez y persistencia  a fin de romper con el estado normal de cosas? Eso es algo que tarda años, y los gerentes no tienen tanto tiempo.
4. POLÍTICA: tal como lo manifestara un gerente , "en nuestra organización uno recibe el disparo antes de ponerce de pie".

Aunque estas barreras están presentes en todas las compañías en menor o mayor grado y algunas compañías quizá deban enfrentar solo algún subconjunto de las cuatro, saber como vencerlas es fundamental  para mitigar el riesgo organizacional.

EL LIDERAZGO PARA INCLINAR LA BALANZA DE ACCIÓN.

Son pocos los lideres empresariales que deben enfrentar barreras organizacionales, enfrentar las 4 barreras que, según  los gerentes, siempre entorpecen la ejecución de una estrategia de océano azul: la 

barrera de la percepción la cual impide a los empleados reconocer la necesidad de un cambio radical  

la barrera de los recursos, endémica en las empresas; la barrera de la motivación que hace que los empleados se sientan desmoralizados; y la barrera política de la resistencia interna y externa al cambio.

LA PALANCA FUNDAMENTAL: FACTORES DE INFLUENCIA DESPROPORCIONADA.

El liderazgo para inclinar la balanza tuvo su origen en el campo de la epidemiología  y la teoría de los puntos de inflexión. Se basa en la noción de que los cambios fundamentales pueden ocurrir rápidamente en cualquier organización siempre y cuando se genere un movimiento epidémico en favor de una idea, impulsado por las creencias y la energía de una masa critica de personas. La clave  para desatar un movimiento epidémico es la concentración, no la difusión. El liderazgo para inclinar la balanza se apoya en la realidad corporativa rara vez aprovechada de que en todas las organizaciones hay personas, actos y actividades que ejercen una influencia desproporcionada sobre el desempeño.

¿cuales factores o actos ejercen una influencia des proporcionadamente positiva para romper con el statu quo para obtener en maximo de cada dolar de recursos, para motivar a los actores clave a fin de que promuevan activamente el cambio y para desmantelar los obstáculos  políticos contra los cuales suelen estrellarse hasta las mejores estrategias?.

ATRAVESAR LA BARRERA DE LA PERCEPCIÓN

La batalla mas dura en muchas iniciativas de cambio y transformación es lograr que las personas reconozcan la necesidad de un cambio estratégico y se pongan de acuerdo sobre sus causas. En lugar de recurrir a las cifras para deslumbrar la barrera de la percepción  lleva a la gente a experimentar  de dos maneras de cambiar la necesidad de cambiar.

1. EXPERIMENTAR LA "ALCANTARILLA ELÉCTRICA": para romper el statu quo los empleados deben vivir en carne propia los peores problemas operativos. Ni los altos ejecutivos ni los gerentes medios ni los demás empleados deben tener que imaginar hipótesis sobre la realidad. Las cifras son cuestionables  y no inspiran, pero enfrentarse directamente con la mediocridad  es algo que estremece y de lo cual no hay escapatoria. Pero al mismo tiempo incita  a la acción. Esta experiencia directa ejerce  una influencia desproporcionada para derrumbar rápidamente la barrera de la percepción.
2. TRATAR CON LOS CLIENTES DESCONTENTOS: Para demoler la barrera de la percepción no solo es preciso sacar a los gerentes  de la oficina para que conozcan  los horrores de la operación, sino también para que oigan personalmente a los clientes  mas descontentos. No se atenga a lo que dicen las encuestan de mercado.

SUPERAR LA BARRERA DE LOS RECURSOS

Una vez que la gente de la organización acepta la necesidad de un cambio estratégico  y se llega a un acuerdo general de como debe ser la nueva estrategia general, la mayoría de los lideres se ven abocados a la cruda realidad de la falta de recursos. 

- hay dinero para costear los cambios necesarios?, al llegar a este punto, los directores mas reformistas optan por uno de dos caminos. O bien moderan sus ambiciones o se embarcan en el largo proceso de luchar por obtener mas recursos de los bancos  y de los accionistas, lo cual los obliga a olvidar los problemas de base.

Cuando escasean los recursos, los ejecutivos pueden valerse de tres factores que ejercen una influencia desproporcionada  a fin de liberar un gran contingente de recursos por una parte y multiplicar su valor por otra.

• LAS ZONAS CALIENTES: son aquellas actividades que exigen pocos recursos pero pueden generar grandes ganancias en materia de desempeño.(redistribuir los recursos hacia las zonas calientes) 
• LAS ZONAS FRÍAS: son las actividades que exigen grandes recursos pero tienen un impacto menor sobre el desempeño.(re canalizar los recursos de las zonas frías)
• LAS NEGOCIACIONES: se refieren al intercambio de los recursos sobrantes en un área  por los recursos  sobrantes de otra a fin de llenar los vacíos.(embarcarse en la negociación)

Superar la barrera de la motivación.

A fin de inclinar la balanza en su organización y ejecutar la estrategia de océano azul, usted deberá alertar  a los empleados  sobre la necesidad de un cambio estratégico e identificar la manera de hacerlo efectivo con recursos limitados. Para que una estrategia nueva  se convierta  en un verdadero movimiento, las personas no solo deben reconocer lo que deben hacer sino también actuar de manera sostenida e importante.

• ENFOCARSE EN LAS PERSONAS CLAVE: A fin de que el cambio estratégico tenga un impacto real, es necesaria una movilización en masa de los empleados de todos los niveles. Sin embargo, no se deben diluir los esfuerzos si lo que se busca es desencadenar un movimiento epidémico de energía positiva. Lo que debe hacerse es concentrar los esfuerzos  en las personas claves, es decir, las personas que  ejercen la mayor influencia en la organización; se trata de los lideres naturales, de personas respetadas y persuasivas o con una habilidad para bloquear  o desbloquear el acceso a los recursos esenciales.
• PONER A LAS PERSONAS CLAVE EN UNA PECERA: el medio fundamental para lograr un nivel significativo  y sostenido de motivación entre las personas claves, consiste en resaltar amplia y repetidamente  sus actuaciones. Por eso hablamos de gestión transparente, en donde las actuaciones y omisiones  de las personas clave  se presentan como los peces en una pecera. De esa manera las repercusiones  de la falta de acción de las personas  se magnifican.
• AUTOMIZAR PARA HACER QUE LA ORGANIZACIÓN CAMBIE POR SI MISMA:  el  ultimo factor de influencia desproporcionada es la ATOMIZACION  esta se refiere a la forma como se presenta el desafió  estratégico y es una de las labores mas sutiles y delicadas de liderazgo  para inclinar la balanza. Si las personas no creen en cumplir con el desafió estratégico, es poco probable que el cambio sea exitoso.

DERRUMBAR LA BARRERA POLÍTICA

La juventud  y la destreza siempre prevalecen por encima de la edad y la tradición. Esto es falso, hasta los mejores y brillantes son devorados vivos por la política, las intrigas y las maquinaciones. La política es una realidad ineludible de la vida en las organizaciones publicas y privadas. Aunque una organización haya llegado al punto de inflexión  de la ejecución, siempre hay intereses creados  muy poderosos que se alzan  en contra de los cambios inminentes.

• ASEGURAR UN CONSEJERO EN LAS FILAS DE ALTA GERENCIA: a la hora de conformar el equipo de alta gerencia, la mayoría de los lideres  se concentran  en contra con destrezas funcionales fuertes en áreas tales como marketing, operaciones y finanzas, lo cual es importante. Sin embargo los lideres que operan para inclinar la balanza  también incorporan una función en la cual pocos ejecutivos piensan, el consejero.
• APALANCAR A LOS ÁNGELES Y SILENCIAR A LOS DEMONIOS: a fin de tumbar las barreras  políticas, es preciso  preguntarse dos cosas.- ¿quienes son mis demonios? ¿quienes lucharan en mi contra? ¿ quienes serán los mas afectados por mi futura estrategia de océano azul? y ¿quienes son mis ángeles? ¿quienes me respaldaran espontáneamente? ¿quienes serán los mas beneficiados por el cambio estratégico?.

CUESTIONAR LA SABIDURÍA CONVENCIONAL.

La teoría convencional sobre el cambio en las organizaciones se apoya  en las transformación de las masas. Por consiguiente, los esfuerzos de cambio siempre se dirigen a las masas, lo cual exige ingentes recursos  y un tiempo prolongado, lujos que pocos ejecutivos pueden darse. El liderazgo para inclinar la balanza  hace todo lo contrario. Para cambiar las masas se concentra  en lograr ka transformación de los extremos: las personas, los actos y las actividades que ejercen una influencia desproporcionada sobre el desempeño. Al transformar primero los extremos, los lideres que inclinan la balanza logran cambiar el núcleo rápidamente y a bajo costo, y ejecutan así su estrategia.

CAPITULO 6: APLICAR LA SECUENCIA ESTRATÉGICA CORRECTA

Después de exploradas las vías para descubrir los posibles océanos azules, se ha construido un cuadro estratégico en el cual se refleja claramente su futura estrategia  de océano azul y también la manera  de consolidar la masa mas grande posible de compradores para su idea. Ahora el siguiente desafió consiste en construir un modelo de negocio fuerte para garantizar que su idea de océano azul redunde en unas utilidades solidas, lo cual nos trae al cuarto principio de la estrategia del océano azul: APLICAR LA SECUENCIA ESTRATEGIA CORRECTA.
Consistente en extractar  y validar las ideas para océanos azules a fin de garantizar su viabilidad comercial.

La secuencia estratégica correcta

Las compañías deben construir su estrategia del océano azul de acuerdo con las siguientes secuencias:

• utilidad para el comprador
• precio
• costo
• adopción

Ahora vamos a explicar cada uno, el primer paso es la utilidad para el comprador. ¿Da su producto lugar a una utilidad excepcional?, ¿Hay una razón verdaderamente atrayente para que el grueso del mercado desee comprar?, si no hay nada de esto, el potencial del océano azul es inexistente.

El siguiente paso  es fijar el precio estratégico correcto. Recuerda que una compañía no debe depender exclusivamente del precio  para crear demanda. ¿se ha fijado el precio de su producto o servicio  con el propósito de atraer al grueso de los compradores objetivos pensando en que estén en plena capacidad de pagar por él? si no es así, no podrás comprar, y su producto o servicio tampoco creara una agitación irresistible en el mercado.

El tercer elemento es el costo, ¿puede usted producir lo que ofrece al costo objetivo y obtener de todas maneras un margen de utilidades sano?¿podrá obtener utilidades al precio estratégico es decir, el precio fácilmente accesible al grueso de los compradores objetivos? Usted no debe permitir que los costos determinen el precio. Tampoco deben rebajar la utilidad a causa de unos costos elevados que le impidan obtener utilidades al nivel estratégico de precio.

El ultimo paso consiste en enfrentar los obstáculos para la adopción. ¿cuales son los obstáculos que se atraviesan en el camino de su idea? ¿los ha corregido desde un principio? se puede decir que la formulación  de la estrategia  del océano azul   esta completa solo cuando se corrigen desde un principio los obstáculos de la adopción a fin de garantizar la realización exitosa de la idea. Entre los obstáculos para la adopción se encuentra, por ejemplo, la resistencia que puedan oponer los minoristas o los aliados. Puesto que las estrategias del océano azul representan un gran distanciamiento de los océanos rojos , es crucial ocuparse desde un principio de los obstáculos que pueden frenas su adopción.

Prueba de la utilidad excepcional

Son muchas las compañías que no ofrecen valor excepcional porque están obsesionadas con la novedad de su producto, especialmente si una nueva tecnología forma parte del mismo.

Consideremos el caso de CD-i de philips, una maravilla de la ingeniería que no pudo proporcionara la gente una razón contundente para comprar. Este reproductor se promovió como "la maquina de la

imaginación" a causa de la diversidad de sus funciones. Actuaron sobre el supuesto de que una tecnología de punta es sinónimo de utilidad incomparable para los compradores, lo cual realmente sucede rara vez. No tenían una idea contundente sobre el producto.

El mapa de utilidad para los compradores les ayuda a los gerentes a ver este asunto  desde el punto de vista correcto, se ilustran todas las palancas que la compañía puede activar  a fin de ofrecer utilidad excepcional  a los clientes, ademas de las diversas experiencias que pueden obtener los compradores con un producto o servicio. Este  mapa les sirve  a los gerentes para identificar la gama completa de espacios de utilidad que se pueden llenar con un producto o servicio. 

Las seis etapas del ciclo de experiencia del comprador.

La experiencia de un comprador por lo general se puede expresar en un ciclo de 6 etapas, las cuales se presentan mas o menos de una manera secuencial desde la compra hasta el momento de desechar el producto o servicio. En cada etapa, los gerentes pueden formular una serie de preguntas a fin de medir la calidad de la experiencia de los compradores como lo vemos en el siguiente cuadro.

Las seis palancas de la utilidad.

Son los medios mediante los cuales las compañías pueden generar una utilidad excepcional para sus compradores. La palanca mas utilizada es la de la productividad, según la cual un producto o servicio pueden ayudar a un cliente a hacer las cosas mejor o mas rápidamente.

Para hacer la prueba  de la utilidad excepcional las compañías deben verificar que su producto o servicio elimine los mayores obstáculos en todo el ciclo de compra tanto para los clientes como para los no clientes. En el siguiente cuadro podemos ver los aspectos mas atractivos. 

Al ubicar el producto o servicio propuesto en cada espacio se podrá ver claramente  si la idea nueva realmente crea una propuesta  de utilidad diferente de la de los productos existentes y si  ademas elimina los principales obstáculos que afectan la utilidad y le impiden convertir a los no clientes en clientes.

El mapa de utilidad para el comprador destaca las diferencias entre las ideas generadoras de una utilidad verdaderamente novedosa  y excepcional y aquellas que son básicamente modificaciones  de los productos  o servicios  existentes, o avances tecnológicos desligados del valor.

De una utilidad excepcional a una política estratégica de precios.

A fin de asegurar una corriente fuerte de ingresos por concepto  de su producto o servicio, usted debe fijarle el precio estratégico correcto.  En este paso garantizara que los compradores no solo deseen su producto o servicio sino que estén  en capacidad de pagarlo. Muchas compañías proceden lo contrario cuando lanzan una idea, probando las reacciones hacia un nuevo producto o servicio mediante una estrategia dirigida a los clientes a quienes les gusta la novedad y no les interesa el precio; después, con el tiempo, reducen los precios para atraer al grueso de los compradores.

En este cambio se fundamenta en dos razones. En primer lugar, las compañías están descubriendo que el volumen genera hoy unos rendimientos mayores que antes. En la medida en que los productos contienen un componente  cada vez mayor de conocimiento, los mayores costos para las compañías están en el desarrollo del producto y no en la producción. La segunda razón es que para un comprador  el valor de un producto o servicio puede estar estrechamente relacionado con el numero total de personas que lo utilizan. Las personas no compran un producto cuando son pocas las personas que lo utilizan. Como consecuencia de este fenómeno  llamado externalidades de la red, muchos productos son una propuesta  de todo o nada, o se venden millones de una vez o no se vende nada.

Un producto es excluyente si la compañía puede impedir que otras empresas lo utilicen debido, por ejemplo a la protección de acceso limitado o de una patente.

Esta imposibilidad para excluir el conocimiento intensifica el riesgo de que otros lo disfruten gratuitamente. Considerando la enorme posibilidad de la imaginación gratuita, un producto o servicio debe ganarse su reputación el primer día, porque la construcción de una marca depende en gran medida  de las recomendaciones que se difunden rápidamente de boca en boca, a traves de nuestra sociedad interconectada.

Hemos desarrollado una herramienta denominada banda de precios del grueso del mercado para ayudar a los gerentes a encontrar el precio correcto para una oferta irresistible el cual, por cierto, no es necesariamente el precio mas bajo.

Primer paso: identificar la banda de precios del grueso del mercado.

Al fijar sus precios, todas las compañías miran primero los productos o servicios que mas se parecen a su idea  en lo que se refiere a la forma. Por lo general miran otros productos y servicios dentro  de sus industrias. Si bien ese ejercicio es necesario, no es suficiente para atraer clientes nuevos. Por consiguiente el desafió principal a la hora de establecer una política estratégica de precios esta en comprender las sensibilidades al precio de las personas que habrán de comprar el nuevo producto con toda una serie de  productos y servicios  de apariencia  muy diferente que se ofrecen por fuera del grupo de los competidores tradicionales.

• DISTINTA FORMA, MISMA FUNCIÓN:  Muchas compañías creadoras de océanos azules atraen a clientes de otras industrias  que utilizan un producto o servicio  que cumple la misma función o tiene la misma utilidad medular que el nuevo, pero cuya forma física es muy diferente.
• DISTINTA FORMA Y FUNCIÓN, MISMO OBJETIVO: Algunas compañías atraen clientes desde espacios todavía mas distantes. Por ejemplo, el cirque du soleil, ha desviado los clientes de toda una gama de actividades nocturnas y logro su crecimiento en parte al atraer  a las personas que optaban por otras actividades cuya forma y función eran diferentes.

Segundo paso: especificar un nivel dentro de la banda de precios.

La herramienta les ayuda a los gerentes a determinar cual puede ser dentro de la banda el nivel mas alto de precios que no favorezca la limitación. Esa evaluación depende de dos factores principales. El primero es el grado de protección legal del cual goce el producto en virtud de patentes o derechos de autor.  El segundo es la medida en que la compañía  es propietaria de un activo exclusivo o una capacidad medular capaz de bloquear la imitación, como seria el caso de una costosa planta de producción.

Las compañías que adolecen de una protección incierta de sus activos y patentes  deben pensar en fijar sus precios en la parte intermedia de la banda. Y las compañías que carecen  de toda proteccion deben fijar  un precio relativamente bajo.

De la política estratégica de fijación de precios a la fijación de costos mínimos.

Esta esta relacionada con la rentabilidad del modelo de negocios. A fin de maximizar  el potencial de rentabilidad de una idea de océano azul, la compañía  debe comenzar por el precio  para luego deducir el margen de utilidad esperado y llegar así a la fijación de costos mínimos. En este caso es esencial el ejercicio de restarle el costo al precio y no sumárselo, si lo que se busca es llegar a una estructura de costos a la vez rentable  y difícil de igualar. El desafió de cumplir con la fijación de costos mínimos se maneja en parte mediante la construcción de un perfil estratégico que no solo muestre  divergencia sino foco, lo cual hace que la compañía pueda eliminar costos.

Son tres las palancas principales que las compañías  pueden mover a fin de cumplir su meta de costos.

1. Consiste en racionalizar las operaciones e introducir innovaciones de costos desde la etapa de producción hasta la distribución.
2. Las alianzas, muchas compañías se equivocan al tratar  de realizar  la totalidad de las actividades de producción y distribución de un nuevo producto o servicio que piensan llevar al mercado. Sin embargo las alianzas son un medio para asegurar rápida y eficazmente las capacidades necesarias y reducir al mismo tiempo la estructura de costos.
3. La ultima palanca  a la cual pueden recurrir  las compañías para conseguir el margen de rentabilidad que deseen sin arriesgar su política estratégica de precios: cambiar el modelo de precios de la industria.

Algunas compañías están abandonando del todo el concepto de precio. Lo que hacen es entregar productos a los clientes a cambio de un interés patrimonial, en las empresas de estos. El propósito no es comprometerse con la política estratégica de precios  sino alcanzar la meta a través  de un nuevo modelo de establecimiento  de precios, denominados innovación de precios, cabe recordar que lo que constituye una innovación en precio  para una industria, como el alquiler  de vídeos, muchas veces es el modelo de precios corrientes de otra industria.

La innovación en precios también se puede aplicar aunque se cumpla la meta de los costos. Cuando el producto o servicio satisface exitosa-mente el componente  de rentabilidad del modelo de negocios, la compañía esta lista para avanzar  hacia el ultimo paso de la secuencia  de la estrategia del océano azul.

Un modelo de negocios construido conforme a la secuencia de la utilidad excepcional, la política estratégica de precios y la meta de costos produce innovación en valor.

De la utilidad, el precio y el costo a la adopción

Es probable que ni siquiera un modelo de negocios imbatible sea suficiente para garantizar el exito comercial de una idea de océano azul. Casi por definición, una idea de esa naturaleza es un desafio para el estado de cosas y por esa razón puede provocar  miedo y resistencia en los principales interesados: los empleados y los aliados de la compañía y el publico en general.

• LOS EMPLEADOS: No resolver debidamente las inquietudes de los empleados  acerca del impacto de una idea nueva  puede tener sobre sustento puede ser costoso. Por ejemplo, cuando la gerencia de Merrill lynch anuncio sus planes  para crear un servicio de corretaje virtual, el precio de sus acciones cayeron en un 14% al filtrarse los rumores sobre la resistencia  y el conflicto dentro de la importante  división de corretaje minorista  de la compañía. Las compañías deben trabajar conjuntamente con sus empleados para encontrar la manera de contrarrestar  las amenazas y lograr que todo el mundo  salga ganando  a pesar de que haya cambios de funciones, responsabilidades y remuneraciones.
• LOS ALIADOS COMERCIALES: Quizás mas nociva que el resentimiento de los empleados sea la resistencia de los socios comerciales ante el temor de que la nueva idea ponga en peligro sus utilidades o su posición en el mercado.
• EL PUBLICO EN GENERAL: La posición a la nueva idea también puede difundirse entre el publico en general, especialmente si es muy novedosa e innovadora y amenaza las normas sociales o políticas establecidas. Los efectos pueden ser devastadores. 

El desafió principal al educar a estos tres grupos de personas interesadas, consiste en plantear el dialogo abierto sobre las razones para adoptar la nueva idea. Es preciso explicar sus merito, establecer expectativas claras con respecto a sus ramificaciones y describir la manera como la compañía se ocupara de ellas. Las partes interesadas deben sentir que fueron escuchadas y que no habrán sorpresas.

El indice de ideas de océanos azules.

Aunque las compañías deben construir su estrategia  de océano azul de acuerdo con la secuencia de utilidad, precio, costo y adopción, estos criterios forman un todo integral  que garantiza el éxito comercial. El indice de ideas de océano azul es una prueba sencilla pero solida  de este enfoque  sistemático.

CAPITULO 5: IR MAS ALLÁ DE LA DEMANDA EXISTENTE.

En este capitulo trataremos de mostrar a los gerentes la diferencia que existe entre unos clientes y otros y a cuales muchas de las compañías han dejado aun lado y creyendo que estos clientes no tienen ninguna importancia para lo que estos ofrecen. Ninguna compañía esta dispuesta a aventurarse mas allá de los océanos rojos solo para crear un charco. La pregunta es ¿cómo maximizar el tamaño del océano azul que se esta creando? esto nos trae el tercer principio de la estrategia del océano azul IR MAS ALLÁ A DE LA DEMANDA EXISTENTE,  este es un componente clave para lograr la innovación en valor. Este enfoque atenúa el riesgo de escala  asociado con la creación  de un mercado nuevo, al agregar la demanda posible por un nuevo producto o servicio. Conseguir este objetivo, las compañías deben cuestionar dos estrategias convencionales: la de fijar la mirada en los clientes existentes y la de buscar una segmentación cada vez mas fina para tomar en cuenta las diferencias  entre los compradores.
Por lo general, para aumentar su participación en el mercado, las compañías tratan de conservar sus clientes existentes  e incrementar su volumen de negocios con ellos. Esto suele traducirse a una segmentación muy fina y en mayores adaptaciones  para satisfacer mejor las preferencias de los clientes. Mientras mas intensa  es la competencia, mayor es el grado promedio de adaptación  de los productos y servicios ofrecidos. En su carrera por adaptarse  a las preferencias de los clientes mediante una segmentación cada vez mas fina, las compañías corren el riesgo de crear mercados objetivos excesivamente reducidos.
A fin de maximizar el tamaño de sus océanos azules, las compañías deben tomar el camino opuesto, en lugar de centrar su atención en los clientes, deben volver sus ojos hacia los no clientes  y en lugar de concentrarse  en las diferencias entre los clientes, deben aprovechar las cosas que valoran las cosas que valoran todos los compradores en común. De esa manera las compañías pueden ir mas allá de la demanda existente a fin de desatar un torrente nuevo de clientes  que antes no existía.

Por ejemplo CALLAWAY GOLF logro agregar demanda nueva por sus productos y servicios al recurrir a los no clientes. Callaway vio la manera de agregar demanda nueva por sus productos. La respuesta fue BIG BERTHA, un palo de golf de cabeza grande con el cual era mucho mas fácil golpear la pelota, este no solo se convirtió a los no clientes en clientes de la industria, sino que también complació a los clientes existentes, convirtiendo su producto en el gran favorito para todo el mundo.

Para ir mas allá de la demanda existente piense primero en los no clientes que en los clientes; en los elementos comunes antes  que en las diferencias; en consolidar los segmentos en lugar de hacer una segmentación mas fina.

LOS TRES NIVELES DE LOS NO CLIENTES.

Aunque el universo de no clientes por lo general ofrece grandes oportunidades de océanos azules, son pocas las compañías que logran intuir con acierto cuales son esos no clientes y como desatar su potencial. A fin de convertir esa enorme demanda real impulsada por clientes nuevos, las compañías deben desarrollar un conocimiento profundo  del universo de no clientes.

Primer nivel de no clientes.
Estas personas que están próximas a convertirse en no clientes son aquellas que utilizan mínimamente lo que el mercado actualmente les ofrece mientras encuentran algo mejor. Tan pronto identifican cualquier alternativa mejor, abandonan gustosas el barco. Un mercado se estanca y desarrolla un problema de crecimiento a medida que aumenta  el numero de estas personas que están próximas a convertirse en no clientes. Sin embargo, represado en medio de estos no clientes  de primer nivel hay un océano  de demanda  no explotada a la espera  de que se abran las compuertas.

No clientes de segundo nivel.
En este nivel están los no clientes que rehúsan formar parte del mercado porque son personas que no utilizan o no pueden darse el lujo de utilizar lo que el mercado tiene para ofrecer por parecer les inaceptables  o fuera de su alcance. Satisfacen sus necesidades por otros medios  o hacen caso omiso de ellas. Sin embargo, en las entrañas de los no clientes que rehúsan, se encuentra un océano de demanda sin aprovechar a la espera de ser liberada.

No clientes de tercer nivel.
El tercer nivel de no clientes es el mas alejado de los clientes existentes de una industria. Por lo general, ninguna de las empresas de la industria  ha considerado a estos no clientes inexplorados  como clientes en potencia o como clientes objetivos, lo cual se debe a que existe el supuesto  de que las necesidades  de esos no clientes y las oportunidades de negocios asociadas  con ellos pertenecen  a otros mercados. Muchas compañías enloquecerían si tan solo supieran a cuantos no clientes del tercer nivel están desechando.

APUNTARLE A LA MAYOR CAPTACIÓN POSIBLE.

No hay una regla inamovible para sugerir sobre cual nivel de no clientes se debe enfocar  la atención y en que momento. Considerando que la dimensión de las oportunidades de océanos azules que cada nivel especifico de no clientes pueden desatar varias de una industria  a otra también en el tiempo, usted debe fijar su atención en el nivel que le represente la mayor captación en el momento. Sin embargo también debe explorar si hay elementos comunes entre los tres niveles de no clientes.
Muchas compañías tienden por naturaleza  a retener los clientes existentes y a buscar mayores oportunidades de segmentación como estrategia. También debe recordar que cuando sus competidores logren atraer al grueso  de los no clientes mediante una innovación en valor, muchos de sus clientes existentes se irán porque también querrán  dejar de lado sus diferencias a fin  de beneficiarse  del salto cualitativo en valor.

CAPITULO 4: ENFOCARSE EN LA PERSPECTIVA GLOBAL, NO EN LAS CIFRAS

En el anterior capitulo vimos las entradas para crear océanos azules, ahora ¿como alinear el proceso de planeación estratégica a fin de cerrar la atención en la perspectiva global y aplicar estas ideas para dibujar el cuadro estratégico de su compañía con miras a llegar a una estrategia de océano azul?. El proceso de planeación estratégica de la mayoría de las compañías las mantiene atadas a los océanos rojos, este proceso tiende a empujar a las compañías a competir dentro del espacio existente del mercado. Por ejemplo pensemos en un plan estratégico típico, que comienza con una descripción larga de las de las condiciones presentes de la industria y la situación de la competencia. Después viene un análisis de como aumentar la participación en el mercado, capturar segmentos nuevos, recortar costos y seguido de una lista de metas e iniciativas. El proceso por lo general culmina con la elaboración de un documento voluminoso construido a partir de una maraña  de datos proporcionados  por el personal de las distintas partes de la organización cuyos planes por lo general son contradictorios y entre los cuales no hay comunicación.

Enfocarse en la perspectiva global y no en las cifras. Este principio es fundamental para mitigar el riesgo de la planeación, consistente en invertir mucho tiempo y esfuerzo para lograr solo unos movimientos tácticos en medio del océano rojo. Aquí desarrollamos un enfoque diferente como alternativa al proceso existente de planeación estratégica. El objeto final de este enfoque no es elaborar un documento sino dibujar un cuadro estratégico. Es un enfoque a partir del cual es posible generar continuamente unas estrategias fáciles de comprender. comunicar y ejecutar con el propósito de desatar la creatividad de muchas personas dentro de la organización y que estos puedan ver el mercado en los océanos azules.

El enfoque en la perspectiva global.

El hecho de dibujar el cuadro estratégico no solo permite visualizar la posición estratégica actual de la compañía dentro de su mercado sino también trazar la estrategia futura. Al construir el proceso de planeación estratégica alrededor de un cuadro estratégico, la compañía y sus gerentes pueden centrar  su atención en la perspectiva global en lugar de distraerse  con las cifras y la terminología y dejarse atrapar por los detalles operativos.

Elaboración del cuadro estratégico.

Dibujar un cuadro estratégico nunca es fácil. Ni siquiera es fácil identificar las variables claves de la competencia, tal como se vera la lista definitiva de variables suele ser muy distinta del primer borrador.
La misma dificultad ofrece la labor de evaluar en que medida la compañía y sus competidores ofrecen las diversas variables competitivas. La mayoría de los gerentes tiene una noción bastante solida de su desempeño y el de sus competidores  en una o dos dimensiones  de su responsabilidad, pero muy pocos ven la totalidad de la dinámica de su industria.

El proceso consta de 4 pasos y se basa en las seis vías para crear océanos azules.

Primer paso: despertar visual.
Es un error frecuente tratar de hablar de los cambios de estrategia sin antes resolver las diferencias de opinión con respecto al estado actual de las cosas. Otro problema es que los ejecutivos muchas veces se resisten a aceptar la necesidad de cambiar, puesto que tienen intereses creados o creen que el tiempo les dará la razón con respecto a sus decisiones anteriores. Los ejecutivos dibujan la curva de valor de la estrategia  de su compañía  reconocen la necesidad de cambiar.
El cuadro opera como una alerta que incita a las compañías  a cuestionar sus estrategias existentes. Por ejemplo una compañía con la cual veremos todo el proceso.
EFS, esta compañía venia experimentado dificultades desde hace tiempo con una estrategia mal definida y comunicada. Los altos ejecutivos de las subsidiarias regionales se resentían amargamente con la arrogancia de los ejecutivos de la casa matriz porque decían que su filosofía era la de tener los cerebros en el centro y los obreros en el campo, Este conflicto era otra barrera que impedía comprender los problemas estratégicos de la compañía.
EFS inicio el proceso con la reunión de mas de 20 altos ejecutivos de sus subsidiarias en Europa, América del norte, Asia y Australia, a quienes  dividió en dos grupos. Uno de ellos debía producir una curva de valor que reflejara el perfil estratégico existente de EFS con su negocio tradicional de operaciones cambiarías corporativas en comparación con sus competidores y el otro grupo debía hacer lo mismo a lo referente al incipiente negocio de operaciones cambiarías por la Internet.

A pesar de los tropiezos, los grupos terminaron su tarea y presentaron sus cuadros respectivos durante una reunión. Los cuadros revelaron claramente los defectos de la estrategia de la compañía, las dos curvas revelaron una ausencia  grave de foco: la compañía invertía en un gran numero de variables diversas en ambos negocios  ademas sus curvas eran muy parecidas a las de sus competidores.


Segundo paso: exploración visual.
El llamado a despertar es apenas el primer paso en siguiente consiste en llevar a un grupo de gerentes al campo a fin de enfrentarlos con una realidad que deben comprender, la manera como la gente utiliza o no sus productos o servicios. Una compañía no debe entregar jamas sus ojos a un tercero. No hay nada que pueda reemplazar la capacidad de ver por uno mismo. No hay duda que primero se debe fijar la vista en los clientes, pero no basta con eso, también hay que ir tras los clientes y cuando el cliente no es mismo usuario, es preciso incluir a los usuarios  en la observación
La investigación de campo cambio drasticamente  muchas de las conclusiones a las cuales habían llegado los gerentes en el primer paso de la creación de la estrategia.

Tercer paso: feria visual de la estrategia.
En este paso básicamente se pueden ver las curvas de valor propuestas por los altos ejecutivos, cada una analizada y posteriormente obtener una estrategia futura o curva de valor.

Cuarto paso: comunicación visual.

Una ves establecida la estrategia futura, el ultimo paso consiste en comunicarla de tal manera que cualquier empleado pueda comprender la fácilmente.

Visualización de la estrategia a nivel corporativo

El ejercicio de visualizar la estrategia también puede aportar enormemente al dialogo entre las unidades de negocios y el centro corporativo en el proceso de sacar la compañía del océano rojo y convertirla en protagonista de un océano azul. Cuando las unidades de negocios se comunican sus cuadros estratégicos entre si se profundiza el conocimiento de los demás negocios del portafolio corporativo. A demás el proceso también fomenta la transferencia de las mejores practicas estratégicas entre las unidades.

Utilización del cuadro estratégico.

Las unidades que tienen mal desempeño sentía que no tenían mas opción que igualar las ofertas de sus competidores. Esa hipótesis demostró ser falsa cuando una de las unidades de mayor crecimiento. Por ejemplo  SAMSUNG institucionalizo la utilización del cuadro estratégico para sus decisiones fundamentales sobre creación de negocios.

Utilización del mapa de pioneros, emigrantes y colonos.

La visualización de la estrategia también pueden ayudar a los gerentes encargados de la estrategia corporativa a predecir y planear el crecimiento y las utilidades futuras de la compañía. Todas las compañías de nuestro estudio según el libro, que crearon océanos azules han sido pioneras en sus industrias, no necesariamente en el desarrollo.

PIONEROS: de una compañía son los negocios que ofrecen valor sin precedentes. Son los estrategas de los océanos azules y son las fuentes mas poderosas de crecimiento rentable.
COLONOS: Aquellos negocios cuyas curvas de valor se adaptan a la forma básica de las de las industrias en general. Son los negocios imitativos, los colonos por lo general no contribuyen en gran medida al crecimiento de una compañía puesto que están varados en el océano rojo.
EMIGRANTES: Esos negocios amplían la curva de la industria puesto que ofrecen mas por menos, pero no modifican su forma básica. Estos negocios ofrecen  un mejor valor, pero no son innovadores. Las estrategias de estos negocios se ubican en el margen entre océanos rojos y los azules.

Un ejercicio útil para el equipo de gerencia de una corporación cuyo objetivo es lograr un crecimiento rentable consiste en elaborar un mapa de pioneros, colonos  y emigrantes, para ubicar en él el portafolio actual y el portafolio futuro de la compañía.
Sin embargo al buscar en mayor numero de pioneros, los altos ejecutivos deben tener presente que los colonos, pese a tener un potencial de crecimiento apenas marginal, muchas veces son los que generan el flujo de ingresos en potencial de crecimiento, pero muchas veces consumen dinero en un principio mientras crecen y se expanden.

Cómo vencer las limitaciones de la planeación estratégica.

Los gerentes suelen manifestar tácita o explicita-mente su descontento con el proceso tradicional de la planeación  estratégica, es decir, la actividad medular de la estrategia. Para ellos, la planeación estratégica debe ser mas una cuestión de construir la sabiduría  colectiva que de hacer una planeación de abajo hacia arriba o viceversa. Piensan que debe ser un proceso de dialogo y no simplemente un proceso de documentación y basarse mas en la noción de construir una perspectiva global en lugar de unos ejercicios numéricos. A pesar de la sed de cambio, es poco lo que se ha hecho por desarrollar una alternativa al proceso actual de planeación estratégica, el cual es la tarea mas esencial de la gerencia en el sentido de que prácticamente todas las compañías del mundo no solo lo realizan sino que dedican meses de trabajo intenso a este ejercicio de todos los años. Claro esta en dibujar un cuadro estratégico y un mapa PEC no es lo único que se hace dentro del proceso de planeación estratégica. En algún punto se hace necesario recopilar y analizar cifras y documentos.